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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划县供电公司培训汇报材料长清公司是山东省公司代管的趸售县供电企业，现有主业员工161人。拥有110千伏变电站2座，35千伏变电站10座，主变总容量300兆伏安，高低压输配电线路公里。高低压电力客户万户。完成供电量亿千瓦时，综合线损率完成%，同比下降个百分点，高压线损率完成%，同比下降个百分点；低压线损率完成%。首批被国家电力公司命名为“一流县供电企业”；被国家电网公司授予“电能损耗管理先进县供电企业”称号；、连续两年被评为国家电网公司线损管理专业标杆单位；获得“国家电网公司文明单位”称
2、号。近年来，长清公司在山东省公司和济南市公司的正确领导下，始终坚持以人为本，以科技为支撑，以建设“一强三优”现代供电企业为目标，以提高企业综合管理水平和经济效益为宗旨，依靠扎实的工作实践和先进的降损技术理论，建立起符合长清农电实际的线损管理方式和方法，取得了优异的创新成果。主要作法是：一、积极探索，深入研究，夯实基础，线损管理开创良好局面多年来，公司始终重视节能降损的理论研究和工作实践，较早提出了高、低压线损理论计算模型和配电线路无功补偿优化方法，开展了低压三相不平衡理论研究；实行电价、电费和电量“三公开”。重视电网建设与节能降损相结合，抓住“两改一同价”有利时机，投资亿元，新建改造变电站10
3、座，增容兆伏安，主变全部更换为节能型有载调压变压器；新建改造35千伏及以上线路公里，10千伏配电线路公里，增加线路25条，解决超半径、迂回等问题；新建改造千伏线路1724公里，新增s11型节能配变533台。通过不断努力，线损管理水平大幅提高，在供电量增幅80%的情况下，综合线损率较网改前降低了个百分点，低压线损率降低了个百分点，供电可靠性和电压质量得到显著提高。前国务院副总理曾培炎曾来长清公司视察工作，对公司工作给予了高度评价。二、抢抓机遇，创新机制，规范运作，线损管理水平不断提升被国家电网公司确定为电能损耗管理模式试点单位，公司抢抓机遇，规范创新，构建了坚强有力的线损“管理、技术、保证”三大
4、体系。建立双指标管理体系，考核激励更加科学；引用双指标管理理念，加大无功电压管理的考核力度；规范计量工作流程，创新计量工作票制度；开发供电所同业对标管理系统，总结典型经验，加强学习交流；变电站、10千伏线路全部安装无功补偿装置；投资多万元，完成全区15万只低压户表、变电站及公用台区关口表的电子表改造；投资500多万元，新增或更换s11型配变300台，公用台区使用率达到100%，并在业扩工程中推广使用s11型配变；应用远抄、大客户在线监测等新技术，有效减少线损波动和差错；成立稽查中心，实现监管分离；运用“2+1”抄表法，有效遏制人为控制线损行为。综合线损率同比降低了个百分点，低压线损率同比降低了
5、个百分点。三、抓住重点，重心下移，精益管理，线损管理迈向新高度今年国家电网公司下发关于开展“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”工作的意见，我们超前部署，合理安排，逐步将线损管理重心下移，制定了农网10千伏线路和配电台区降损专项整治工作实施方案，全面开展整治工作。在(来自:写论文网:县供电公司培训汇报材料)规范制度管理、无功电压管理、计量管理、营业管理等日常管理的基础上，精益求精，推动线损管理工作在规范化管理的基础上向精益化管理方向迈进。摸清线损管理现状，制定科学整治规划对全区所有10千伏线路和配电台区开展普查调研，通过跟踪实测，共有9条10千伏线路综合线损率在9%以上，138个公用台区低
6、压线损率在15%以上。据此作为重点整治对象，按照30%、60%、100%的目标进度，制定了三年整治规划和分年度工作计划，根据工作计划，逐级分解工作任务，进行实地调研，制订整改方案，做到资金投入有方向，项目实施有落实。开展线损理论计算，提供指标考核依据全面核实完善10千伏线路和配电台区的基础信息，确保用于线损理论计算的基础数据、图纸准确可靠；分解线损理论计算工作，35千伏及以上网损由发展策划部负责，10千伏线路和台区由供电所负责，便于供电所根据指标完成情况进行计算对比，提高了工作的时效性；调整线损理论计算周期，对10千伏线路理论计算由每年一次增加到两次，千伏典型台区的线损理论计算改为每个供电所每
7、月选取至少两个以上台区，增加了线损理论计算的时效性，有效降低了因信息变更造成的计算偏差。XX年工作目标和重点举措工作目标：贯彻落实十二次党代会五次会议精神，加快建设“安全可靠、开放友好、优质经济、清洁环保”的坚强智能电网；主动适应改革发展新要求，解放思想，勇于突破，实现公司治理模式科学，核心业务突出，公司、员工和社会协同发展，为仪征市经济发展做出应有贡献。重点举措：1、服务仪征发展大局。加强信息收集和协调沟通，定期开展走访政府、企业活动，增进良性互动，努力实现双赢。深化业扩“直通车”工程，主动对接重大项目建设，以及政府关注的安置房、城市基础实施建设等工程项目，推行“一站式”服务模式，做到提前介
8、入，全程跟踪，强化时限把控，力争项目早接入、早送电。2、实施智慧服务。开展大客户用电情况诊断分析活动，从安全用电、电费电价、运行管理等方面为每个客户出具“体检报告”，提升公司优质服务的品质。针对不同群体、层次的服务需求，制定差异化服务方案。积极开展能效服务，加大点能替代费清洁能源力度，大力推广港口岸电系统、电窑炉、电锅炉等替代项目。优化分布式光伏发电并网服务举措。使客户用上“重需求，有互动，降成本”的省钱电。3、加强电网规划建设。加强与政府专业主管部门沟通协调，确保电网规划有效落地。实现主动配电网与城建统筹协调，规划与项目充分衔接，将规划成果固化成智能配网建设成果。做好110千伏盘古变的开工建
9、设，确保6月份开展土建施工。加快推进金马变、大仪变和三益变等5个110KV变电所，确保年内按期投运。做好110千伏华能风电、220千伏国信燃机送出线路工程施工和光伏发电项目送出部分的施工。实施1204个配农网项目，完成万户城区接户线及老旧表箱改造。*县供电分公司供电所管理模式改革工作总结省公司验收组：*县供电分公司供电所管理模式改革试点工作之前，共设有供电所16个，其中高低压综合所14个，低压所2个，负责县域内10个乡镇842平方公里营业区的供电任务。变电站7座,主变兆伏安/13台，运行维护35千伏线路135千米/6条。10千伏馈路共公里/27条；低压线路公里。供电所管理配变共1090台，其中
10、专变496台，综合变594台。管理客户68167户，其中专变客户462户、低压客户67705户。供电所共有员工221人，其中全民合同工20人，农民合同工201人。1999年“两改一同价”之后，供电所管理模式为人员集中驻所、高低压统管。XX年9月以来，在*分公司的指导下，我们积极开展了供电所管理模式改革试点工作，有关情况如下：一、“一套方案”明确改革总体方向。根据集团公司供电所管理模式改革方案和关于加快供电管理模式改革试点有关工作的通知精神，结合管理现状，经过多次调研，反复斟酌，我们制订了*县分公司供电所管理模式改革试点方案，为实施改革提供了依据。明确站、所隶属关系。供电站、供电所同属县级供电企
11、业的基层管理部门，站所各项管理权限同属县级供电企业，为同级单位，统一归口公司各业务部室管理，站、所业务以电压等级进行划分，同时明确运行设备管理分界点。结合实际设立供电站、所。根据集团公司供电所管理模式改革原则，遵照省公司、分公司有关领导调研指导意见，结合*县地广人稀、交通不便的地域特点，充分考虑县分公司人员、设备、线路、用户等实际情况，确定了供电站、供电所的设立原则。决定在7座变电站的基础上，设立城关、杜康、尧禾、西固、纵目共5个供电站，编制人员24人，为全民合同工。按照“方便客户、便于管理、经济合理”的原则充分考虑行政区域划分、人口密度、营业区户数、设备总量及自然条件，计划设置城区、雷公产业
12、园区等12个供电所，编制人员185人，为农民合同工。划分供电站、所管理职责。结合集团公司关于供电站、所管理分界点的划分原则，经过供电所管理模式改革领导小组多次会议讨论，进一步明确了供电站、所设备线路的维护范围。制定了供电站长、技安员、馈路专责以及供电所长、营业员、技安员、责任电工岗位职责，形成制度汇编，在站所交接时发放，要求各负责人尽快组织本单位员工学习领会，为管理模式改革到位后供电站、所人员尽快进入角色开展工作奠定了基础。合理测算确定人员编制。按照关于颁发陕西省地方电力公司供电企业劳动定员标准的通知精神，结合集团公司管理模式改革基本原则，定编站、所人员。12个供电所共配置农民合同工185人。
13、一是配备管理人员36人，每个供电所配所长、营业员、技安员各1名。二是配备农电工149人。城区供电所用户密集、交通便利，按人均管理600户计算，需电工15人；其余供电所按人均440户计算，需电工134人。对于改制后富余的16名农电工，通过稳妥的办法进行分流。二、“六个步骤”推动改革整体进程。为保证供电所管理模式改革试点工作有序稳步推进，我县分公司制定了“六步走”的改革实施步骤。具体如下：第一步：调研动员部署阶段。召开相关人员参加的动员大会，多次组织学习供电所管理模式改制实施方案，做好思想动员和准备。第二步：竞聘上岗阶段。制定并公布竞聘上岗实施细则，审核报名人员资质，召开竞聘上岗大会，确定站所长人
14、选。第三步：人员培训阶段。由各部室给新聘的供电站、所管理人员培训学习相关管理制度、办法，资料报表、业务流程等。第四步：资料及资产移交阶段。由班子成员分组牵头，各部室监督，根据高低压管理权限，开展新旧单位的资产、设备、资料、账务移交工作。第五步：供电站所试运行阶段。新设立的供电站、所根据各自职责分工开展工作，对各类问题及时反馈给改制领导小组，做到了边运行、边发现、边解决，确保了生产、营销、安全等日常工作平稳推进。第六步：完善机制总结阶段。改制领导小组及时调研试运行中存在的问题，制定整改措施，完善运行机制，总结工作经验。三、“七项措施”保障改革顺利实施。在供电所管理模式改革中，我们群策群力，充分发
15、挥机关部室管理职能，依靠全体员工，经过稳步推进，我县分公司供电所管理模式改革工作已经基本完成，顺利实现了预期目标。具体实施了以下工作：加强领导，成立机构。为确保改制取得实效，我县分公司成立了以刘青利同志为组长、班子其他成员为副组长的“*县供电分公司供电所管理模式改革工作领导小组”，全面领导供电所管理模式改革工作开展。下设办公室和五个专业小组，办公室设在市场营销部，王国建同志任办公室主任，负责协调、安排相关工作。综合管理、市场营销、生产运行、财务经营、安全管理等专业小组，具体负责相关工作的实施。组织动员，统一思想。11月29日，我县分公司召开了班子成员、部门负责人、基层站所负责人及供电所管理人员参加的动员大会，刘青利书记做了深入浅出的动员报告，对改制的必要性、紧迫性，以及改制的原则与思路、改制的预期目标等做了详细说明，并对改制过程中应当注意的人员分流、队伍稳定、工作衔接等问题进行了强调，达到了统一思想、凝心聚力的效果。建章立制，规范管理。由营销部、生技部牵头，其他部室各负其责，在规定期限内完成了供电站以及供电所管理制度、岗位职责、考核办法、工作流程的建立和完善工目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。
