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1、欢迎参加 生产现场管理与改善 训练课程,游戏： 1、将图一所示的农夫的田地分给每个学员。 2、告诉学员：这是一个农夫的田产，根据他的遗嘱，在他死后，这块田要平分给他的四个儿子。 3、每块地不仅在面积上必须完全一致，而且形状也要一模样。 4、而且他的每个儿子所得到的必须是完整的一块。 5、请大家帮助分一分。 （图一，农夫的田产）,游戏： 答 案 （图二，一种颜色代表一个儿子所得的田产）,第一节 生产现场的组织构造,一、基本形态 生产经理 车间主任 班组长 作业员,策划者 管理者 监督者 执行者,二、建立组织的注意点 简单的组织结构好; 组织的纵向层次少为好; 在组织上不设分工不明确的职位; 命令
2、由一个人发出、向一人报告; 定期审查组织，对不妥当之处进行改善; 为使组织动作固定下来，有必要进行教育和训练;,三、组织结构不好会造成结果 成员对自己的工作职责范围不明确，出现有人做事，也有人不做事现象，显得杂乱无章。 工作中产生间隔，业务进展不顺利。 指挥系统混乱，作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作。 不清楚自已的工作成绩，没有认同感。 得不到量材使用的机遇。,对生产现场的业绩谁也没有感到有责任。 新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。 在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。 对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了定单。 对公司的将来失去了信心，辞职才不断。 公司
3、的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有破产。,四、生产部及生产主管职能 生产控制或生产管理（生管PC）： 主要职能是生产计划与进度控制或调节。 物料控制（物控MC）： 主要职能是物料计划、请购、调度及控制（坏料控制 和正常进出用料控制等）。 生产车间： 主要职能是依生产计划组织生产，控制成本和品质及 进行生产管理。,生产经理职责： 生产经理权限： 对各车间负责人有指挥权。 对与生产相关的职能部门有协调权。 直接对总经理负责。 车间主管职责 车间主管权限： 对各班组长有指挥权。 对与生产现场有关的职能门（如LQC，QA，仓库）有协调权。 直接对生产经理负责。 班组长职责及权限（略）,案例分
4、析： 某金刚砂轮厂，生产部有一经理、一副经理，经理负责排定生产计划及配料，副经理负责生产过程监控及现场管理。某天经理发现一员工操作有误，故要求作业员改正，但作业员说是副经理指挥，故没有更正，经理就发火“我是生产经理，我说了算，不然我炒了你”，员工说“炒就炒，谁怕谁”，请问谁对谁错，且存在什么问题?,第二节 生产现场的交货期管理,一、交货期管理的重要性 良好品质 低成本(规模经济) 短交货期 优质服务 没有部品 治工具不能使用 模具要修理,市场竞争生存 基本条件,不能做到预防, 而只能救火。,延误交货期,二、生产计划架构 企业战略 销售计划 年度生产计划 月生产计划 日生产计划 资金计划 采购计
5、划 到货计划,工艺卡 （派工单）,三、制定生产计划的作用 建立完善的资金、生产与物控运作体系。 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，建立完善的资料。 生产前期做好完整的生产总排程和周生产计划，生产部经理有可依据的工作标准。 配合生产计划做到良好的物料控制； 对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调； 四、工艺卡（派工单）作用,五、生产计划的排定考虑因素 人员； 机器； 工模、夹、治具； 物料； 生产工艺； 品质控制； 员工熟练程度（培训）。,六、生产计划排定的原则 交货期先后原则 客户分类原则 产能平衡原则 工艺流程原则 七、生产计划日程计划（时间）,八、生产进度控制分类 事务进度控制；
6、 采购进度控制； 进货检验进度控制； 生产进度控制。,九、生产进度控制步骤 销售部门根据计划部门的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需要协商（以销定产与以产促销）。 接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的产销计划。 根据产销计划，计划部门安排出月，周生产计划。 物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。,物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。,十、常用进度控制工
7、具 各种图表 事务类报表 各类进度控制箱 电脑系统,十一、生产进度落后采取的措施 增加人力或设备 延长工作时间 改进制造流程 外发加工 协调出货计划 减少紧急订单,十二、PMC不良之现象 十三、生产混乱的原因 十四、生产进度报告 短时距排程法SIS（生产管理频率控制）,案例分析： 某五金厂业务模式为一条龙形式，即由业务人员开拓市场 接单 跟单 安排出货，且业务为提成制，故业务做得很好，但工厂生产能力不够，工厂没有生管部，基本上由业务员直接将订单给车间生产，故生产较混乱，物料不能及时到位，甚至出现业务人员为优先安排其订单生产，经常请车间主管吃饭，结果无法按时出货。你若是这家公司顾问，该如何进行改
8、善。,第三节 生产现场的物料管理,一、 材料去向要清楚（几种分流） 不良品修理造成的分流； 不良解析、样品设定造成的分流； 作业途中遗失造成的分流； 使用地点转移造成的分流； 设备、仪器调整时精度验证造成的分流； 其他原因造成的分流；,二、生产现场材料分流采取措施 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取； 作成材料去向一览表，实施现场分流追踪； 当日不良当日清理； 及时记录和消去不同制造部门辶间转用材料的数目； 制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 材料采购时，预留合理损耗量； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,三、现场材料的标识（现品票）作用 实物
9、的识别； 数量的核对； 不良品的追踪和反馈； 品质改善的再确认；,四、现场材料的标识管理 五、材料摆放时注意点,六、部件管理问题点 部件的作业工时是多少？ 总装线何时开动,七、不良物料管理 分清自责与他责； 核对实物与不良品清退一览表所记录的具体内容、名称、编号、数量是否一致； 实物上标识不良部位或添附说明文件； 原路、原状退回，即怎么来、怎么回； 退不良品的时机宜早不宜迟； 其它留意项目；,八、特采管理 1、特采发生原因： 材料实发不良，又无良品材料可替代； 现有品质保证体系中有缺漏； 材料价格昂贵，报废损金巨大； 该不良项目偏离品质规格不远； 预计该不良项目对客户实用上不会造成影响或极为有
10、限；,2、特采管理方法 防止特采发生： 特采的步骤： 发现部门申请 品管判定 技术部鉴定 最高主管承认 品管发文,九、报废物料管理 物料报废原因： 设计失误； 作业（设备加工）失败； 各种试验损坏； 其他因素造成的报废；,控制物料报废的方法： 总金额限制； 专人确认，分级审核； 抓大放小，抓多放少； 转用他用； 特采处理；,十、尾数及不配套物料管理 尾数不配套物料造成原因： 设计上的原因； 采购上的原因； 生产计划错误原因。 尾数不配套物料处理： 设置“暂时存放点”； 机种切换前材料全部“清场”； 其他。,十一、特殊物料管理 询问设计部门； 从品质不良项目中找线索； 从作业难易中找线索（环境、
11、加工工艺）； 从搬运难易度中找线索（易燃、易爆）； 从保管备件难易中找线索（温度）；,十二、辅料管理 指定专职管理人员，负责订购、保管、派发、统计等工作； 确定单位用量； 分门别类保管好； 定期统计台帐，寻找规律； 简化领取手续； 履行节约为本原则； 完备报废手续。,案例分析： 1、某电子厂，产品为外销每次出货均为准时、整批出货，但每次于组装车间总是有少量产品不配套，而无法整批出货。请问原因是什么，且如何解决？ 2、某表壳厂，打磨辅料用料较大，且辅料成本较高，运作方式为车间到仓库领出辅料，生产剩下部分退回仓库，故生产成本很高，请问如何处理？,第四节 生产现场的日常管理,一、目标管理 适当目标（
12、不要过高、过低目标，最好略高于实绩）； 目标更新法（理想目标为阶梯状）； 二、生产线存品管理（见图） 部品 半成品 不良品,三、生产进度管理,公布延误,分析延误原因,延误方法进一步确认,生 产 进 度 延 误,看板管理,相对方法 绝对办法,四、工程检查（特殊产品或新产品需产前确认）,首检,巡检,检查项目,检查时间,检查数量,异常处理,尺寸、性能、外观,2小时一次,35PCS,方法、工具、设备,担当者,责任者确认,（减少风险）,五、作业指导及教育（略） 六、现场资料管理,专人管理,分类摆放,定点放置,及时更换,登记在册,七、部品材料管理 清点（盘点） 处理 次日计划 次日领料 八、多功能训练 1
13、、原因：员工因故请假、缺勤，造成工位空缺。 2、着眼点：自愿申请。 全方位培训，平稳储备人才。 以全能工为目标，实现人员活用。 优秀全能工人才育成，班长提升预备。 3、多功能训练操作方法：,退库定点放置登记（日报表）不良品分析处理,案例分析： 1、某制衣厂车间现场管理较乱，记录较少，资料较乱。每次生产经理到车间亲自点数才知道生产状况，亲自检查实物，才知良品数及不良品数，请问如何解决？ 2、某电子厂原来为品种少，批量大，生产线为流水线，后品种多，批量少，故换线频率快，生产成本高，无法按时出货，请问如何解决？,第五节 生产现场的改善方法,一、三直三现主义 （由原日本现场管理者一书提出） 内容：马上
14、现场 马上现品 马上现象 作用：准确把握问题、查明真因、实施最有效 的对策。,二、5个为什么问题解析法 举例：一个人骑单车摔了一跤（下坡路上） 为什么摔跤？ 车速太快 为什么车速太快？ 刹不住车 为什么刹不住车？ 刹车失灵 为什么刹车失灵？ 闸皮架不动 为什么闸皮不动？ 固定螺母掉了,三、5W1H工作改善方法 5WIH： WHAT 做什么？ 有必要吗？ WHY 为何要做？ 目的在哪里？ WHERE 在哪里做？ 没有更适合的场所？ WHEN 何时做？ 时间是否适当？有顺序吗？ WHO 由谁做？ 有没有更合适的人？熟练程度 低的人能做吗？ HOW 如何做？ 有没有更好的方法？,四、P、D、C、A改
15、善循环 P（Plan） 计划 D（Do） 执行 C（Check） 检查 A（Action） 调整（或处理）,五、目视管理 作业流程目视化： 加工工艺流程； 材料、半成品、成品流程； 不良品处理流程。 现场定位标识： 材料、前置加工品、半成品、成品、不良品、报废品； 作业指导书、基础资料现场展示： 作业指导书（操作、检查）、加工流程表、管理图（XR管理）、 QC工程图、生产进度管理表、每周生产计划、生产计划实绩管理看板、目标控制图。,六、作业指导书与工作手册 生产现场为中心（二个金字塔）,管理层,现场,顾客的 满意,创造直接价值,管理层,现场,创造间接价值,顾客的期望,现场管理的金科玉律为： 1、当问题发生时，要先去现场； 2、检查现物； 3、当场采取暂行处置措施； 4、发掘真正的原因并将之消除； 5、标准化以防止再发生。(管理标准和作业标准及标准的循环)；,七、生产现场IE手法 现场管理 生产要素（3M）：原材料、机械设备、 人（方法+环境=工作要素） 现场IE和生产系统（图）,变换机构 机械设备 人,投入物,产出物,八、JIT管理方法看板管理,案例分析： 某零件加工厂，一检验员发现一零件车大2MM，故端着零件准备找主管处理，结果脚踩在图纸上地上有油打滑，摔了一跤零件撒了一地，你若是生产经理且目睹这一幕，请问你该如何处理这件突发事件。,第六节
