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1、系統思考及群體決策技術的操作,行政院南部聯合服務中心 企劃組 行政院經濟建設委員會 副研究員 國立中山大學公共事務管理博士 胡以祥 March 11,2011,2,2,胡以祥 台灣澎湖 1.中山大學公共事務管理博士 2.東吳大學法律碩士 3.中原大學企管碩士 4.中央大學化工學士 5.經建會財經法制中心副研究員 6.行政院南部中心企劃組 7.曾負責起草知識經濟方案與 九二一震災重建條例之規劃 8.電話: 0922-691146 Blog: http:/www.wretch.cc/blog/huistw,2005年9月/2007年9月 兩次訪問印第安那大學公共事務及環境管理學院 ，造訪2009
2、諾貝爾經濟學獎得主E.Ostrom,3,明天過後,氣候學家傑克博士觀察史前氣候研究 指出，溫室效應帶來的全球暖化將會 引發地球空前災難：南北極冰帽的融 解將大量淡水注入海洋，在一場全球 性超級暴風雨來臨後，地球將步入冰 河世紀。傑克博士曾警告政府官員採 取預防行動，但警告顯然已經太晚。 當冰山撞上南極洲冰棚後，全球氣候 引發連鎖效應：冰雹重襲東京，空前 颶風襲捲夏威夷，印度罕見飄雪，洛 杉磯更颳起史無前例的龍捲風。,The Day After Tomorrow,4,蝴蝶效應 The Butterfly Effec,在渾沌理論當中的蝴蝶效應，意謂渺小不起眼的事件或現象，在紛擾不可測的混沌中，可能
3、會扮演具影響性的關鍵角色。氣象學家Lorenz提出一篇論文，名叫一隻蝴蝶拍一下翅膀會不會在德州引起龍捲風？論述某個系統如果初期條件差一點點，結果會很不穩定，他把這種現象稱做蝴蝶效應。 Lorenz在1961年的冬天，就溫度、溼度、壓力等氣象數據輸入電腦。兩相比較原來的資訊和現在的結果，他發現初期的數據雖然差不多，但是越到後期，差異就越大了。問題在於輸入的數據差了0.000127，這些微的差異，真的會造成後續連鎖反應，呈現難以想像的驚人結果。,5,何謂組織發展的五項修練,一、自我超越 二、改善心智模式 三、建立共同願景 四、團隊思考 五、系統性思考,6,系統性思考是發展學習性組織最重要的關鍵,一
4、、思考層次的轉變 二、認清組織學習障礙 三、建立系統思考模式 四、認識九種系統基模 五、改善心智模式,7,一、思考層次的轉變,事件思考,趨勢思考,結構思考,心智模式,時間短、空間窄、外生觀,時間長、空間廣、內生觀,8,企業的總體環境系統,人口經濟 環境,技術自然 環境,政治法律 環境,社會文化 環境,上游,下游,競爭者,相關機構,分析 系統,控制,系統,規劃,系統,系統,執行,人事,財,務,產,生,發,研,銷,行,決策,9,顧客,商品組合,價值,廠商,滿足,回饋,提供,傳遞,認知,創造,企業行銷價值形成系統,10,二、認清組織學習障礙,1.跼限思考 2.歸罪於外 3.缺乏整體思考的主動積極 4
5、.專注於個別事件 5.對緩慢而漸進的變化缺乏警覺 （煮青蛙的故事） 6.從經驗學習的錯覺 7.管理團隊的迷思,11,組織的學習障礙 1.跼限思考,當組織中的人只專注於自身職務上，它們就不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算失望，可能也察覺不出何以如此？只歸因於某個人搞雜了。現代組織分工細密，更加深了這一種學習障礙。 韓愈：引繩而絕之，其絕必有處。(辯許遠之誣謗),12,組織的學習障礙 2.歸罪於外,如果以片段的方式來看外界，我們反而看不到自身行動的影響如何延伸到外部。當有些行動的影響回過頭來傷害自己之時，我們還誤認為這些負面影響是外部性問題所引起的，與自己無關。 伊索寓言：追著影子跑的狗
6、，永遠無法甩掉問題。,13,組織的學習障礙 3.缺乏整體思考的主動積極,一般而言，採取主動積極方式的管理者往往能夠成功的解決問題，但是如果面對複雜問題時，未能建立整體系統性思考的積極行動，往往流於盲動，將可能產生更嚴重的後果。 李白：抽刀斷水水更流。 股票投資：追高殺低。,14,組織的學習障礙 4.專注於個別事件,今日對我們組織與社會整體生存的主要威脅，往往並非出自突發狀況，而是由緩慢、漸進，無法察覺的過程所形成，如果只是不斷的解決短期事件，就無法有宏遠的眼光面對未來，將會影響發展的格局。 見樹不見林。 漢書：曲突徙薪。,15,組織的學習障礙 5.對緩慢而漸進的變化缺乏警覺,許多組織失敗的原因
7、，在於對於緩慢而來的致命威脅習而不察。所以必須注意那些細微以及不太尋常的變化，放慢認知的步調，察覺構成最大威脅的漸進過程。 康乃爾大學生物實驗 ：溫水煮青蛙。 漢書：邴吉憂牛喘。,16,組織的學習障礙 6.從經驗學習的錯覺,人類從幼兒成長就是一連串的嘗試錯誤的經驗學習過程。但如果行動的後果要隔一段時間才發生，或是難以直接觀察時，從經驗學習有其時空限制，往往對手也可以從經驗上猜出我方可能招數而誤入陷阱。 韓非子：守株待兔。 克勞塞維維茲：過去成功的經驗，將是下一次失敗的原因。,17,日本運用砲艦打勝日清戰爭與日俄戰爭，第二次大戰發展大和艦與武藏巨艦，卻被美國航空武力擊垮。,法國：第一次世界大戰引
8、以為傲的馬其諾防線，第二次大戰卻在德軍繞過防線，在一日之內被瓦解。,18,組織的學習障礙 7.管理團隊的迷思,組織中的管理團隊往往關心爭權奪利，佯裝為共同目標而努力，避免自己失顏面。所以往往鼓勵提出主張的人，打壓提出直接深入探索組織困境的質疑者，或將其歸為異類，缺乏內部自我檢討的機制。 阿吉瑞斯：熟練的無能(不自覺) 魏徵：兼聽則明，偏聽則暗。,19,行為影響結果 解決方法：傳統、現在,問題：細節性複雜 結構影響行為,人,組織,物,組織學習障礙與細節性複雜,三、建立系統思考模式,20,細節性複雜問題 (Detail Complexity),1.性質：機械性的 (Mechanic) 系統化的 (
9、Systematic) 2.解決方法：策略規劃、作業研究 3.重視細節才能成功 空有理想無法實踐，如何成功 台上10分鐘，台下十年功 不要擔心機會不來，要擔心機會來時抓不住,21,動態性複雜五行生剋,木,水,火,金,土,相生(),相剋(),若系統正處於平衡狀態 （每個變數的值皆為100），此時若“木”自100增加至101，系統變化情形如何？ 若系統正處於失衡狀態（如“金”缺5），請問應如何挽救，使系統恢復平衡？,22,動態性複雜問題 (Dynamic Complexity),Systemic系統性思考 1.是一種整體動態搭配的思考模式。 2.具有以下特性： (1)變項間環環相扣互為因果 (2)
10、相對於細節性複雜問題變項不多 (3)非線性 (4)隨時間而變的動態發展 (5)具有時間遲延(Time Delay)效應,23,動態性複雜的現象 (Dynamic Complexity),1.今日的問題，來自昨日的原因。 2.愈用力推，系統反彈作用愈大。 3.往往漸糟之前先漸好。 4.顯而易見的解 往往無效。 5.對策可能比問題更糟。 6.欲速則不達。 7.因與果在時空上並不緊密相連。 8.魚與熊掌往往可以兼得。 9.不可分割的整體性。 10.沒有絕對的內外。,24,注滿一杯水的系統思考圖,想要的水位,水龍頭的調節,水流,所感知的差距,目標追尋 自我調整,現在的水位,25,四、認識九種系統基模,
11、1.反應遲緩的調節環路。 2.成長上限。 3.捨本逐末。 4.目標侵蝕。 5.惡性競爭。 6.富者越富、貧者越貧。 7.共同的悲劇 。 8.飲酖止渴 。 9.成長與投資不足。,26,認識9種系統基模 1.反應遲緩的調節環路,我們以為可以達於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標，或仍嚴重不足。反應有時過強，導致系統的毀滅。 如：農產品搶種滯銷 股票暴漲與崩盤 啤酒遊戲,調整的行動,實際的狀況,時間遲延,27,認識9種系統基模 2.成長上限,系統朝向正面循環，向上增長。但因為某些內部資源條件(資金與人力限制)與外在市場限制(飽和與競爭)，導致成長減緩、衰退或消滅。所以如果過度投入資源，反而會
12、加速組織的滅亡。解決之道為除去負面限制因素。 如：產業生命週期 老舊商圈的沒落,28,認識9種系統基模 3.捨本逐末,採取頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略，卻不知頭痛的根源是某些器官的病變。往往對於短期策略過於依賴，一旦病發則立刻毀滅。重點在於瞭解系統，找出問題。 如：以招降納叛方式擴大陣營、 以增加廣告預算，增加短期 銷售量，未就產品進行創新,29,認識9種系統基模 4.目標侵蝕,以暫時降低目標的方式做為短期因應策略，但是因未能直接面對問題，導致績效逐漸降低。 如：某個章節忽略過去不認真瞭 解，久而久之，荒疏的部份 就越多，成績就逐漸下降。 政府負債逐年攀升，不斷的 提高法定負債比例上限。,30,認
13、識9種系統基模 5.惡性競爭,認為要比對手更強(價格更低廉)，所以將資源投入到較無效率的地方，當雙方都採取同樣的策略時，不斷的產生負面循環，加速資源的浪費。也許獲勝，但得失相較划不來，甚至被新的競爭者以逸待勞擊垮。 如：鷸蚌相爭，漁翁得利。 美蘇軍備競賽，日本第一。 各地方政府競相蓋蚊子館,31,認識9種系統基模 6.富者越富，貧者越貧,同一組織兩個部門同時進行，一方績效良好所以投入更多資源；另一方績效較差，資源更少，但已拉低整體競爭力。其調整策略為將此兩部門從競爭關係調整為互補關係，並主導資源的分配，以達均衡發展目標。 如：發展社會福利 發展服務業 調整台灣南北落差,32,認識9種系統基模
14、.共同的悲劇,許多個體共同使用一項很充裕但有極限的資源，起初一起欣欣向榮，導致資源加速度的利用。一旦達到資源的臨界值，迅速地導致所有個體的集體毀滅。 如：2000網路公司崩盤 台灣的大學數量超多 石油耗竭 溫室效應,33,認識9種系統基模 8.飲酖止渴,一個對策短期有效，但其卻產生嚴重的副作用，使問題更加惡化，越依賴此對策，最後導致難以自拔，導致系統毀滅。故應完全放棄此短期策略，重新找出正確的策略，以求新生。 如：以債養債，應進行企業瘦身 不開發新產品，以處分資產 維持短期平衡。 熬夜開夜車以臨時報佛腳。,34,認識9種系統基模 9.成長與投資不足,如果組織的成長接近上限時，應強化資源投入提升
15、層級。如果以儲備資源，保守以對的策略。不但失去提升的契機，反而會使成長越來越困難，甚至逆轉或快速下滑。 如：台視、中視與華視 中油公司被台塑比下去 高雄港的競爭力,35,九種系統基模的比較,Loop,成長類,富者越富,調解類,惡性競爭,目標腐蝕,捨本逐末,成長上限,飲酖止渴,成長與投資不足,共同悲劇,36,五、改善心智模式,1.建立完整的知識基礎 2.檢討與反思 (1)辨認跳躍式推論 (2)辨別擁護的立場是否穩固 3.結合系統式思考 4.集合眾人之智慧，發展學習性 組織。,37,如何發展學習性組織,一、參與式開放(沒有確定的答案) 二、反觀自照 三、互信互愛、奉獻、服務 四、授權前線、扁平化組織 五、結合個人與不同層次組織之願景 六、時間管理與合理分配(規劃學習的時間),38,釐清個人願景,發展組織共同願景,企劃未來情境,重建組織策略,設立績效目標,重建組織架構,設計組織資訊共享系統,設計組織決策系統,規劃個人成長計畫,設立組織獎勵體系,設立組織教育與訓練體系,評估執行成果,發展學習性組織的流程,39,持續有效的組織學習策略,系統性的解決問題,試驗 示範性與持續性實驗,向他人學習 標杆產業與客戶,經驗學習與傳承交流,強化組織內部的經驗傳遞,建立有效的知識管理系統,40,群體決策技術,量化數據 統計學讓我們瞭解過去與現況,只有以群體決策技
