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1、第二章一、古典管理理论的三个代表1、美国泰罗的科学管理理论：被称为“科学管理之父”。主要内容观点：泰罗倡导的以科学为依据的管理理论。（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。主要内容管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为
2、执行职能。（6）泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。2、法国法约尔的一般管理理论管理活动包括5种职能，具体是：（1）计划（首要）（2）组织（3）指挥（4）协调（5）控制管理的14条原则：（1）劳动分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）人员的报酬（8）集中化（9）等级系列（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神3、德国韦伯的组织理论：被称为“组织理论之父”。主要贡献：提出了理想的行政组织体系理论。韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高。二、人际关系学说“行为科学”理论的发展是从人际关系学说开始的
3、，它的产生源于著名的“霍桑试验”。人际关系学说的主要内容：（1）职工是“社会人”（2）企业中存在着“非正式组织”（3）领导能力在于提高职工的满足度（多选）权变理论的领导方式观点：权变理论学派认为并不存在一种普遍使用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人或小组的行为特点一级领导者和职工的关系而定。（案例分析）彼得圣吉提出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能：（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考（多选）现代管理学理论的特点：（1）强调系统化（2）更加重视人的因素（3）注重“效率”与“效果”的结合（4）重视管理方法和
4、手段的科学化（5）强调不断创新（多选）第三章1、组织外部环境构成：PESTIN分析：政治与法律环境（politic & law）、经济环境（economy）、社会文化环境（society）、技术环境（technology）、国际环境（international）和自然环境（nature）2、四中管理的全球观：EPRG：本国中心主义（ethnocentrism）、多国中心主义（polycentrism）、区域中心主义（regioncentrism）和全球中心主义（geocentrism）(多选)3、文化的三层结构：物质层、制度层、精神层。4、社会主义：是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责
5、任。 社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。 社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。第四章1、计划工作的内容：常用“5W1H”来表示：（1）做什么（what to do it）？ （2）为什么做（why to do it）？（3）何时做（when to do it）？（4）何地做（where to do it）？（5）怎么做（how to do it）？2、计划工作的作用：（1）指明方向，协调活动（2）预测变化，减少冲击（3）减少重复和浪费（4）有利于有效地进行控制3、按计划的表现形式分类（1）宗旨：一个组织的宗旨可以看做是它最基本的目
6、标，也是一个组织存在的基本理由。（2）使命：在明确了组织的宗旨以后，管理者自然就要选择能最好的实现这一宗旨的服务领域或事业。被选定的服务领域或事业就是组织的使命。（3）目标：组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。（4）战略：是为实现组织长远和全局的重大问题所进行的谋划。（5）政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。（6）程序：程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。通俗的讲，程序就是办事手续，是行动指南，即对所要
7、进行的行动规定时间顺序。（7）规则：规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行为的规定。（8）规划：规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。（9）预算：预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，也可称之为“数字化”的计划。4、目标管理的特点：（1）明确目标（2）参与决策（3）规定时限（4）强调“自我控制”（5）评价绩效5、目标管理的过程步骤：第一步：建立目标体系。第二步：明确责任。第三步：组织实施。第四步：考评和反馈。（多选）6、滚动计划法特点：（1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容指定的详细、具体，是
8、计划具体实施的部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。（近细远粗原则）（2）计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。第五章1、个体决策与群体决策的优缺点（1）从决策的正确性与速度方面考虑：集体决策由于集思广益，有更多的信息与想法，可能有更多更好的供选择的方案，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势。但人多意见分歧可能多，作出决策需要更多的讨论与协商，所费时间可能较个人决策要多。对时间紧迫的决策不大适宜。（2）从决策的创造性方面考虑：个人决策不受其他意见的影响与制
9、约，可能更放得开。从这个角度讲，个人决策可能更容易发挥个人的创造性。在处理一些突然发生的、结构不清楚的问题时个人决策更能发挥作用。对一些任务明确、执行程序清楚地决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行更为适宜。（3）从风险性方面考虑：任何决策都具有风险性，一般在处理风险大、影响广的问题上倾向于集体决策，这有助于领导者敢于“拍板”，互相支持，有所依靠。至于拍板的倾向是畏惧风险，还是更冒风险，取决于群体成员多数的倾向，特别是领导者的倾向。大多数情况是极端化，富于冒险的更为冒险，倾向于保守的则更为保守。（4）从决策的效能方面考虑：这里首先要了解决策群体的特点。如果其中各个成员之间合作好，大家能
10、想到一块去，那么群体的力量就大，决策容易通过，执行起来也更顺利，可以发挥集体决策的优越性。如果这个群体成员之间缺乏合作精神，互相对立，那么产生内耗很大，往往难以通过集体决策，更无法顺利执行。在这种情况下一个强有力的领导如果能作出较好的决策可能更有效。（5）从决策群体的构成方面来考虑：当集体进行决策时，情况也是有很大差异的，例如他们的年龄、职位、职业、群体的大小、企业的性质等都会产生影响。研究的结果表明，群体决策正确性高，但花费时间长，年龄越轻，地位越低，通过集体进行决策而获得的效果越好。不过年龄较大职位较高的群体也可能作出更为正确的决策（错误较少），但花费的时间较多。2、定型决策方法：（一）德
11、尔菲法（二）风暴式思考，又称头脑风暴法（三）电子会议第六章1、竞争对手分析：（1）未来目标（2）自我假设（3）现行战略（4）潜在能力2、SWOT分析：主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。第十章1、领导者的权利（简单分析）主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，二是来自于领导者个人的权力。可将权力的基础分为五类：（1）惩罚权（2）奖赏权（3）合法权（4）模范权（5）专长权 惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。第十一章1、 激励的作用：（1）有助于引进大量的、组织需要的优秀人才（2）有助于激发和协调职工的工作积极性（3）
12、有助于进一步激发在职职工的创造性和革新精神（4）有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道2、 美国著名的心理学家和行为学家马斯洛提出需求层次论，把人的需要分成生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。3、 马洛斯需求层次理论的应用：掌握职工的需求层次，满足不同层次的需要、满足不同人的需要。4、 双因素理论的内容保健因素：是指和工作环境或条件相关的因素。公司的政策和行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级的关系、与下级的关系、工资、工作安全性、个人的生活、工作环境、地位激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。工作本身具有挑战性、奖励、晋升、成长
13、、负有较大的责任、成就感双因素的应用：（1）管理者在实施奖励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意（2）管理者在管理中，一方面，不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分的改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率（3）管理者若想持久而高效的激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给与表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
14、5、 期望理论的内容公式：激发力量（M）=效价（V）X 期望值（E）M激发力量的高低，时值冬季的强度，既调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，表明人们为达到设置的目的而努力的程度。V效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度（-1=V=1）。E期望值，是指采取某种行为可能导致绩效和满足需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小（0=E=1）。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们积极性的三个条件。（1） 努力与绩效的关系（2）绩效与奖励的关系（3）奖励与满足个人需要的关系这个公示表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切关系，效价
15、越高、期望值越大，激发力量也越大；反之亦然。6、 期望理论对我们的启示：（1）管理者不要泛泛的抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值（4）适当控制期望概率和实际概率7、 公平理论的内容亚当斯认为：人们的工作机制，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值影响。每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅而努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。公式：个人所得的报酬
16、个人的贡献=（用作比较的）另一个人所得的报酬（用作比较的）另一个人的贡献公平理论在管理上的应用：公平奖励职工、加强管理，建立平等竞争机制、教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。8、 强化理论的类型：积极强化、惩罚、消极强化（逃避性学习）、自然消退（也成衰减）强化理论在管理中的应用，应遵循的原则：因人制宜采取不同的强化模式、要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为、要及时反馈，及时强化、奖惩结合，以奖为主。9、 吉利的手段和方法：思想政治工作、奖惩、工作设计、职工参与管理、培训激励、榜样激励第十二章1、 沟通按照组织系统的划分标准，可以分为正式沟通与非正式沟通。第十三章1、 群体的概念和特
