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1、第7讲 组织结构系统的规范（三）【本讲重点】1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例矩阵管理概述什么是矩阵模型随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示：图4-3 矩阵组织结构框架示意图矩阵组织结构有三点要求： 任务不一致的团队必须共享人、财、资源； 任务不一致的团队必须设法共同服务客户； 两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式
2、的组织模型。矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员，而且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。矩阵模型的优势矩阵式的组织模型有什么优势呢？ 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应； 提高了企业应对高度专业化工作的能力； 改善复杂性工作的问题； 能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间； 能够为顾客提供更高质量的服务。学习矩阵模型的目的矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增
3、长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的发展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。宝塔式和矩阵式的对比下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个标记
4、，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；“3”的功能：“3”向“2” 负责，但也向“1”汇报。“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。E表示大的环境，矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中，影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的企业文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。如果将宝塔式的组织模式与矩
5、阵式的组织模型进行对比，我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的管理权。把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其
6、控制力较弱，现在因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的控制也大大增强。从业绩评估和问责来看，更有利于找到实际运作中的问题，并进行改进在宝塔式的组织模型下，如果销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直接负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效率就会增加。矩阵管理的特性矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享
7、性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。1垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非
8、常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。2互动性矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。3共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。4监督性矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结
9、构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。矩阵管理的优缺点1矩阵式管理的四点优势垂直管理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，避免山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证
10、了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。2矩阵式管理的四点缺陷 沟通通路较长，可能费时费事； 员工多重领导，可能顾此失彼； 管理相互制约，可能协调困难; 全员素质要高，可能难以达到。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。矩阵管理应用实例【案例一】图4-6 某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵，分别是客户部、分销部，产
11、品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管理部门设置，但是当我们把它们放到矩阵模块中，就完全不一样了。关键区别就是矩阵式的部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同，也就是说只要有项目需要运作，这四个主矩阵必须联动，而传统宝塔式的各个部门则可以独立运作。【案例二】下图是一家公司进行管理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分，这家公司从总经理到员工共有9个层级，有27个职能部门，有54位享受副总经理级别待遇的员工。经过优化后，企业组合结构转变为矩阵式。管理层次从9个层级减为4层，27个职能部门合并成7个中心，54个副总缩减为2个。经过组织结构的调整，这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了30
12、0多个亿，可见组织结构的调整是增效的一个非常重要的因素。图4-8 某集团公司进行优化之后的组织结构图（矩阵式）【案例三】不论是宝塔式，还是上例中的传统矩阵式，都没有体现客户市场至上的原则，所以我们可以将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。图4-9 顾客和市场至上的矩阵组织结构【本讲小结】本讲的重点是组织结构的规范问题。首先我们从企业面临的问题和困惑出发，提出了企业组织结构在管理中的重要地位。国际著名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向发展，使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行思考。我们仔细考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构，明确指出这种模式只适用于中小企业，对于不断国际化，规模化发展的中国企业来说，这种模式已经越来越不适用了。为了走出这一困境，我们对矩阵化组织结构进行了全面分析，分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范围。同时为了加深理解，我们用三个案例对矩阵式结构以及优化过程进行了实际分析。【心得体会】_
