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1、CORPORATE STRATEGY 企 业 战 略 管 理,主讲：莫少昆 电子科技大学管理学院 2007年6月,莫少昆教授,现任：新加坡博维管理咨询公司总裁 新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事 任教职务 新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授 芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授 澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授 清华大学、对外经贸大学、北京理工大学、哈尔滨工业大学、厦门大学、湖南大学、中山大学、电子科技大学等多所高校EMBA客座教授 任职经历 曾任新加坡大华银行分行行长、副总裁 曾任新加坡德华上市集团总裁、执行董事 核心专长 企业发展战略研究与制定 企业文化建
2、设及变革管理 企业家精神和领导艺术 教学咨询 遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家地区。,网站地址： .sg 莫教授信箱：.sg,梳理,顿悟,知识积累,智慧亮点,领悟,省悟,觉悟,自知,自迷,自省,自持,自爱,自恋,自律,自纵,自行,自述,自强,自狂,战略管理要解决的六大课题,目标一 现状,目标二 下一轮目标,HOW 如何做,WHAT 做什么,WHY 为什么,WHERE 哪里做,WHO 谁来做,WHEN 何时做,战略,有效,无效,有效,无效,战术,目标1,课程提要,第一讲 战略管理导论 第二讲 铸造企业核心竞争力 第三讲 战略分析 第四讲 战略选择 第五讲
3、战略形成 第六讲 战略评估 第七讲 战略执行 第八讲 战略控制,战略管理架构和规划制度 战略各造的意图 过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争优势定位分析 企业内部自我分析 企业家战略领导艺术,战略阶梯理论 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化,提升战略思维 企业战略管理的几个最新课题,课程提要,第一讲 战略管理导论 第二讲 铸造企业核心竞争力 第三讲 战略分析 第四讲 战略选择 第五讲 战略形成 第六讲 战略评估 第七讲 战略执行 第八讲 战略控制,战略阶梯理论 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化,提升战略思维 企业战略管理的几个最新课题,战略管理
4、架构和规划制度 战略各造的意图 过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争优势定位分析 企业内部自我分析 企业家战略领导艺术,提升战略思维,战略管理的定义,战略的定义 企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole.,战略的定义,Strategy is a plan （是一套计
5、划） Strategy is a pattern (是一种模式) Strategy is a position (是对局势的一种评估后采取的相关定位) Strategy is a perspective (是一种看法) Strategy is a concept (是一种想法、概念、灵感),高,中,基,战略对领导人的要求,战略的重要性,企业战略是重要的，因为它有以下特质: 长远的：方向感、成长 有冲击力的：根本上有改变 -high impact - 影响面广、质深 综合的：全体的、一致的 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会 与领导者的命运挂钩,只有偏执狂才能生存！,战略管理的演进,
6、定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效 的战略行动，这个过程称为“战略管理”。 演进： 长期规划 long range planning 基本财务管理 basic financial planning 预测导向的规划 forecast-based planning 外部导向规划 external-oriented planning 战略管理 Strategic management,战略管理的演进过程,战略管理的内涵,稀少性、重大性：注重企业的活动自由 市场导向 前瞻性、主动性 重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机 及时的分析及制定决策 企业家精神 周延的战略,战略管理的内涵,将战略加以落实 全
7、球化战略 时间幅度较长 重视实证研究,战略管理的基本概念,战略层级,总公司战略,事业部战略,功能战略,图1-1,总公司,事业部,事业部,行销,财务,制造,研发,人力资源,组织的三个阶层中的战略形成过程,战略形成,战略形成,战略形成,评估与控制,战略执行,评估与控制,战略执行,战略执行,评估与控制,总公司,事业部,功能部门,图1-2,战略管理和功能性管理的比较,管理层次的工作内容,课程提要,第一讲 战略管理导论 第二讲 铸造企业核心竞争力 第三讲 战略分析 第四讲 战略选择 第五讲 战略形成 第六讲 战略评估 第七讲 战略执行 第八讲 战略控制,战略阶梯理论 资源调派 组织结构 管理制度 人力资
8、源 企业文化,提升战略思维 企业战略管理的几个最新课题,战略管理架构和规划制度 战略各造的意图 过去的经验、战略 大环境、大趋势分析 产业结构分析 竞争优势定位分析 企业内部自我分析 企业家战略领导艺术,企业战略管理的几个最新课题,蓝海战略 长尾理论 管理要管“主要矛盾”,蓝海战略,蓝海战略,蓝海战略作者简介,W钱金 （韩） 欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯D亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。 勒妮莫博涅 （美） 欧洲工商管理学院的杰出学者
9、，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。 金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。,蓝海战略目录,前言 第一部分 蓝海战略 第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架 第二部分 制定蓝海战略 第三章 重建市场边界 第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分
10、第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新,前 言,何为“红海”？ “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。,新的市场空间,开创蓝海的影响,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：,总利润分布,总收益分布,设立企业,39%,62
11、%,86%,61%,38%,14%,红海企业,蓝海企业,开创蓝海势在必行,开创蓝海的推动性力量： 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值
12、创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,案例分析：,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,四步动作框架,创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？,案例分析：,“剔除减少增加创造”坐标格：黄尾案例,六方式分析框架,方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来,NetJets,公司的战略图,价格（含 购买飞机 的固定支 出和每
13、次 飞行的变 动成本）,无 收 益 飞 行 成 本,旅 行 总 时 间 节 省,旅 行 便 利,灵 活 性 和 可 靠 性,机 舱 服 务 水 平,低,高,商业航线（头等和公务舱）,NetJets,私人飞机,美国西南航空公司 竞争优势,2006年浙商大会舌战蓝海,蓝海战略作者之一W.钱金解释什么是“红海”和“蓝海” 红海是指供给大大超过需求的市场；蓝海是指需求大于供给的市场。 蓝海战略提供给大家的是一种思维方式，去做前人没有做过的事情。 蓝海战略的定义就是：不在给定的结构中竞争，而是打破现有的产业和现有的边界去开拓属于自己的市场。 蓝海难以推进的原因：一是保持现状比较容易，在原有的市场中具有较
14、大的确定性，风险较小； 二是，开创蓝海，想到的是不确定性，是风险,宗庆后：我不认可蓝海战略！ 蓝海根本就不存在，蓝海是一些专家的管理方法和理论，是凭空想出来的； 蓝海战略就是所谓的差异化，满足消费者的不同需求； 市场肯定要竞争，避开竞争不可能； 市场营销就是解决一个“买”字，一个“卖”字；我的饮料口感好，营养好，就畅销；什么红海、蓝海搞半天，太复杂,2006年浙商大会舌战蓝海,马云：至今还在红海中挣扎 赞同宗庆后的观点，不认可蓝海 所谓的蓝海战略，就是指正确的战略，完美的实施加上优秀的人才； 不管蓝海还是红海，竞争的威胁和市场的威胁一直都存在； 蓝海是心里面的一种境界，我同意宗总讲的“做你自己
15、的”,2006年浙商大会舌战蓝海,沈国军：正从红海走向蓝海 百货行业是一个残酷的行业，一般的开发商是盖楼租楼开店； 银泰百货是通过重组、并购发展； 资本运作，是企业发展到一定程度以后比较高的一种境界 如果有蓝海，就在我们身边，需要大家仔细去寻找,2006年浙商大会舌战蓝海,林正刚：思科早就用着蓝海战略 思科一直都在用所谓的蓝海 认为蓝海不是一个理论，只是一个经验的升华； 思科现在既是在红海，也是在蓝海 企业经营需要有“蓝海精神”，请大家把注意力放在“精神”上面,2006年浙商大会舌战蓝海,浙江商人是蓝海战略的成功实践者 W.钱金答浙商,第一次受到这样的置疑，很佩服浙商的勇气和精神，建议以后在讨论之前，好好看一下书 认为目前浙江甚至整个中国的经济走市场发展的第一阶段到第二阶段的过渡时期 很多企业能够发展壮大是一种机会的把握，而不是在市场竞争中获得的优势 宗庆后和马云现在的成功是因为采
