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1、,医院人力资源管理 桐乡二院人力资源部 陈文萍,什么是招聘,招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。,招聘的目标,1、达到成本效率 每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员年薪的三分之一。招聘期间发生的费用包括：广告成本招聘者和候选人的旅途费用可能的举荐或签约受雇的提成代理或搜寻公司的费用、招聘者的工资和津贴组织负责人的时间,招聘的目标,2、吸引高度合格的候选人1) 工作空缺通告2) 影响工作接受决策招聘广告的设计；（多萝西的招聘广告）,多萝西设计的招聘广告：,软件设计工程师 的就业机会 2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师 最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
2、抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314 弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱 D. A. 布莱恩特 收,影响求职者接受一项工作之决策的因素,1. 替代性的工作机会机会数量。机会的吸引力。 2. 单位的吸引力薪金。津贴。提升的机会。地理位置的称心程度。作为良好工作场所的组织声誉。,3. 工作的吸引力工作性质。工作日程。同事的友好程度。监督的性质。 4. 招聘活动传达给候选人的信息。候选人被招聘的方式。,招聘的目标,3、帮助确保被雇佣的个人留用流动成本=雇佣成本+时间成本,4、招聘的目标,帮助组织创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。空姐 空嫂 空男,员工招聘的基本程序,人力资源
3、规划招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募工 作分 析筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔安排 试用 正式录用 录用评估 评估,员工招聘的基本程序（续）,制定招聘计划 确定招聘策略 招聘宣传与应聘者申请 筛选 聘用与试用 招聘评估,医院人力资源管理的目标,提高人的能力激发人的活力保持员工目标与医院目标的一致选人 用人 育人 留人让本医院员工的能力超过竞争对手,医院面临的挑战与危机,社会生活民主化进程的加快，医院的执业活动必然展现在众目睽睽之下 医院的法律意识和自我保护意识必须加强 经营管理意识必须提高 人力资源 营销 成本核算 流程 医疗体制改革影响 社区医疗
4、保险制度健全 第三方付费,医院面临的挑战与危机,民营资本的进入 民营医院特有的优势会对国有医院形成压力 医院运行的各种风险加大 资金风险 人才风险 决策风险 变化的速度 社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不复返 ，谁都不能以老大自居,医院人力资源管理现状,“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人力资源浪费严重 人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗”的不珍惜，捧“瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成“铁饭碗” 人力资源管理机制僵化 只知因事设岗 不知因人设岗 管理思想与方法陈旧 只知管理（执行制度） 不知开发（激发活力）,医院人力资源管理现状,缺乏科学、公正的绩效评估体系 阻碍员工积极性发挥的最大问题
5、是：员工常常感觉不公正 薪酬分配容易走极端 要么差距过小 要么差距过大 未能重视与员工的共同发展 医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真实感受,医院人力资源管理中普遍存在的问题,医院制度越定越多，但落实起来却越来越难 各部门之间各自为政，推诿扯皮 许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾 绩效标准完善，但执行起来却很难 完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中 员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意积极努力地工作,医院人力资源管理中普遍存在的问题,有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了 上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解 知识和资源总是难以共享 大部分人有吃大锅饭的思想
6、 有些人无事做，有些事无人做 管理干部大部分时间耗在了会议中,医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。,医院人力资源管理系统,绩效 管理,人
7、力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制,人力资源规划,组织 结构,培训 与开发,薪酬 管理,员工成长,医院人力资源管理的几个关键问题选人,高稀 缺 性低低 战略价值 高,医院人力资源管理的几个关键问题岗位管理,岗位说明书（示例）,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行 岗位所承担的责任岗位所承受的风险岗位工作的复杂程度岗位任职的资格条件,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位所承担的责任对全院工作所承担的责任对医院局部工作所承担的责任对医院某个科室所承担的责任对医院某个专业所承担的责任对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任对医院某些关键绩效指标
8、所承担的间接责任,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位所承担的风险工作风险的易发生程度工作风险发生后果的严重程度下属风险发生后所承担的责任程度抵抗风险中所承担的责任轻重,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位工作的复杂程度技术含量与技术的难度技能的复杂程度工作中的不确定性程度基本工作量的大小工作时间的不规律程度工作涉及范围程度工作的沟通难度对创新的要求程度,医院人力资源管理的几个关键问题岗位评价,岗位任职的资格条件专业知识方面岗位所需要的专业学历知识更新要求程度经验资历任职资格与职称要求经验与岗位基本技能的熟练程度,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估的基本模型,指标
9、,目的,酬报,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估中管理人员比较关心的几个问题1 行政部门的指标如何量化案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门,如何评估绩效,如何体现团队协作2 后勤部门如何评价服务什么是服务到家3 医德医风如何评价,医院人力资源管理的几个关键问题绩效评估,绩效评估中管理人员比较关心的几个问题4 医院领导如何评价5 医院知名专家如何评价6 医院一般专业人员如何评价7 医院护理人员如何评价,绩效评估和绩效管理的关系,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,绩效目标的形成,愿景与战略目标,绩效管理体系,薪酬福利体系
10、,岗位评价,人力资源战略与规划,工作分析,人员招聘与选拔,培训与开发体系,人力资源管理和绩效管理的关系,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,薪酬的类型 经济性薪酬基本工资 绩效工资 补贴工资年度奖励 保险福利 利润分享持 股 带薪休假 非经济性薪酬工作环境 工作氛围 能力提高个人发展 职业安全,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,国际化的劳动回报率分析劳动类型 回报率肌肉劳动 2神经劳动 8分销劳动 16创新劳动 20风险劳动 21,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,上不封顶,下不保低对吗?两个定律与制度公正两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。A
11、 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱空间。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度-技术主导型人力资源策略：提供积极、舒适、具创造力的环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。薪酬制度：不当作战略工具-保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内的平均的利润分享计划。不强调工作等级。绩效薪酬方面差异甚小。标准的无选择性的福利。退休计划大多为“固定收益”型的。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度-营运卓越型人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能
12、创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。薪酬制度：作为战略工具：“硬性”的绩效薪酬奖 励及团队成员个体差异。低于市场的基本工资和奖励。 基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励 计划。具竞争性的又有足够选择性的福利以保持低成 本。退休计划大多为延迟的利润共享和储蓄方案。足 够的工作等级以控制成本。,医院人力资源管理的几个关键问题薪酬分配,医院经营战略与薪酬制度-顾客密友型人力资源策略：“满意的员工创造满意的顾客”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上的“软性”奖励。基于个人贡献的稍有差别的利润分享。适当情况下有
13、个人薪酬差别。,医院人力资源管理的几个关键问题文化,前GE公司CEO韦尔奇认为“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心竞争力。”我国著名经济学家于光远认为：“关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业文化。” 理念：文化竞争是最高层次的竞争资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息核心价值观决定了医院的方向与未来文化不是活动与口号只有文化才能创造永恒的价值,医院人力资源管理的几个关键问题文化,我的文化观:文化你根本不可能触摸得到,只能感觉出来。文化很难能够清晰地表述出来，它象基因一样，难以改变，但又起决定性作用。,医院人力资源管理的几个关
14、键问题文化,对医院良好氛围的四大伤害 导致的结果 派系之争: 勾心斗角 院风不正 分配不公:只罚不奖: 不求有功 但求无过奖的轻罚的重: 躲避风险 推卸责任 上梁不正: 小人当道 君子受害 缺乏人性: 心情压抑 行为变态以人为本的核心:既要完成任务,又要心情舒畅,医院人力资源管理的几个关键问题文化,医院的人力资源管理受医院文化的深刻影响。,世界上唯一不变的东西就是“变”！,主动使环境改变， 还是被环境改变,绩效评估不客观,科室间跨部门 合作不顺畅,岗位和任职资格 不明确,缺乏系统的培训 与发展机制,科室内部缺乏流程的沟通平台和机制,员工发展 缺乏动力,制度和业务流程 有缺失,收入分配机制 不公平,中层管理人员能力 与技巧不足,改变人力资源管理问题,你是哪类人？！,科室核心竞争力的形成,思想-行为行为-习惯习惯-性格,科室文化氛围,相互影响,科室成员,科室成员,医院的科室文化团队精神相互信任承担责任敬业精神理解尊重,科室核心竞争力的形成,团队发展后人员的 改变,的形成,思考Contents,豁然开朗,谢 谢！,
