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1、深化品牌营销,应对2008的挑战 -对中国移动现阶段市场营销的思考,主讲人: 王立新北京邮电大学MBA教授中国移动通信集团公司高级营销顾问国际广告杂志编委北京东方智汇咨询公司董事,目 录,一.挑战：2008什么决定未来？,1.企业形象方面：中国移动在业内一枝独秀：纯利润是其它五家总和的2.4倍，甚至超过了中国网通的总收入，且利润率居高不下。 实际用户数逼近6亿人（对外宣称3.6亿），市场份额超过70%以上，占据绝对垄断地位。结果：严重打破了竞争的平衡，对手挣扎在生存线上，不符合产业的和谐健康发展。与政府主管部门、与竞争对手、与合作伙伴、与公众、与媒体关系有进一步恶化的可能。中国移动成为“众矢之
2、的”，未来发展必将受到各方面进一步的遏止，大势不利。,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：1) 客户：客户数量增加较快，但存在两个不平衡，一是地区间不平衡、城乡不平衡。经济发达的城市地区新增用户量放缓，农村用户发展增量大。二是高价值客户饱和，低价值客户占新增用户70%左右。新增用户应重点发展“动感地带”用户，老用户消费潜力（全球通、动感地带用户）的挖掘能力不足。客户真实资料不准确，客户数据库管理未充分利用。发展用户、留住用户的手段主要是打价格战、成本战。对高价值客户保留难度大。,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：2) 业务：A.语音业务占收入的比重太高，新业务发展
3、表现不佳。集团客户市场的信息化业务发展十分缓慢。B.大部分新业务的推广手段依然是以语音换试用、降价促销、目标不明的全面“扫射”，稳定性和精准性差，成本高，退订率高。新业务推广是技术导向，市场定位不清，卖点不明，营销模式混乱。生得多，长不大，效益差！C.新业务优势不明显，新业务收入难以弥补语音价格战形成的缺口。,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：2) 业务： D业务套餐繁多，套餐之间对客户的区隔性、针对性不强。E业务考核多头管理，多部门扯皮，基层员工压力大，效率低，上报指标不实。F围绕新业务的产业价值链未能掌控，合作模式急待创新。 G互联网成为移动新业务方向。三网合一，“专用终端
4、”加“特色应用”捆绑的模式使电信公司被边缘化。（黑莓、谷歌手机、Iphone手机、Skepy手机、微软手机）,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：3) 服务：重点不突出，客户期望值上升，满意度下降，成本在增加。客户维权意识加强，有目的、有计划的“专业”投诉个体与民间 团体增多，服务质量面临极大压力。,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：4）渠道：自建渠道缺乏科学系统规划，职能面临由服务向营销及体验转型。社会渠道掌控力不足，经销商忠诚度低，末梢型小店管理混乱。渠道之间缺乏协调整合，渠道功能没有充分发挥。电子渠道还处于起步阶段。渠道对目标客户群的针对性差，接触点错位，效
5、果不理想。在投入与效益评估方面没有规范。对渠道的管理和有效激励不足。,一.挑战：2008什么决定未来？,2. 市场方面：5）结论：粗放型营销，市场表层繁荣，但根基不牢，隐患很多，但潜力巨大，机遇很多。,一.挑战：2008什么决定未来？,3. 3G出台与行业重组对中国移动极为不利：1）竞争对手变多，实力更强，全业务（固网、移动）捆绑营销。 2）承担TDSCDMA技术的3G业务对中国移动高端用户冲击大。 3）语音价格战更惨烈，送双模3G手机成本加大。 4）集团客户与全球通个人大客户面临大量流失的危险。 5）基于信息服务的转型更为迫切，成为未来成败的关键。,目 录,二.应对：品牌营销如何统领全局？,
6、品牌营销是现代企业的核心经营战略1) 品牌仅仅是一种形象的宣传吗？ 品牌与客户是什么关系？ 品牌与业务是什么关系？ 品牌与价格是什么关系？ 品牌与渠道是什么关系？ 品牌与促销、服务、宣传是什么关系？ 品牌与合作伙伴是什么关系？,二.应对：品牌营销如何统领全局？,品牌营销是现代企业的核心经营战略2) 品牌是对市场的客户细分，是精准化营销的战略工具。 3) 品牌的客户需求定位决定了企业的4P策略，而4P又反过来对品牌的核心价值提供了强有力的支撑。 4) 品牌是业务、服务、价格、渠道集成化、套餐化的根本依据。,二.应对：品牌营销如何统领全局？,品牌营销是现代企业的核心经营战略5) 目前中国移动市场营
7、销存在的根本问题就在于： 不以客户品牌为核心来整合4P，造成品牌被架空，4P策略各自为战，各职能部门各自为战，造成资源内耗，难以整合。没有品牌区隔的主线，业务、服务、渠道、促销的策略不清晰，没有方向，形不成品牌体系。造成：,二.应对：品牌营销如何统领全局？,品牌营销是现代企业的核心经营战略品牌价值不能被客户感知，品牌与套餐没有关系（两张皮） 品牌与品牌之间、套餐与套餐之间缺乏区隔，品牌与客户错位，只好都以价格战为导向。对手一降价，我们全线跟随，品牌体系崩溃，收入锐减。 地区之间不平衡客户标准不统一，品牌管理混乱，未能形成全国、省、地市三级品牌分权管理模式，品牌价值难以统一。举例：全球通（北京与
8、青海）VIP金卡以上、银卡、普通全球通。 要点：品牌族群的进一步科学细分才能制定好“套餐”组合。,二.应对：品牌营销如何统领全局？,2. 中国移动的客户品牌划分： 1) 谁应当是全球通用户？ 总用户群中月消费最高的15%-20%的人，不管现在是用什么套餐，他都应被纳入全球通用户的服务，而后采用改造“套餐”聚类法进行迁移。（工作型、尊崇型、时尚型、混合型） 乡级及县级以上干部，不管每月花多少资费都应被当作全球通。因为这是有社会影响力、掌控权利资源的人。,二.应对：品牌营销如何统领全局？,2. 中国移动的客户品牌划分：2) 动感地带用户是谁？ 未来具有价值成长性的人（比如：大学生） 对新业务有偏好
9、 符合这两条，无论现在消费能力怎样，都是动感地带用户。,二.应对：品牌营销如何统领全局？,2. 中国移动的客户品牌划分：3)神州行用户是谁？ 剩下的就是神州行用户：进一步细分为：“本地通”用户（9分卡， 不爱新业务、不漫游、价格导向）。“自由行”用户（流动性、个人 隐私）。“团体通”用户，（小圈子的沟通）、“村村通”用户（农 村基站定价优惠）等。,二.应对：品牌营销如何统领全局？,2. 中国移动的客户品牌划分：4) 抓住客户特征的区隔，把握其核心要求，才能建立骨干的套餐设 计模式，进行业务、功能、服务、资费组合区隔。其中最吸引这群 的主打招牌菜的卖点一定要鲜明，基本业务作为配菜一体化搭配售 出
10、。,目 录,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力）1) 客户对新业务的态度： 不知道用：宣传有问题，没听说过。 不想用：目标错位，不需要。或是对业务价值不理解，或是拉动力不够。 不会用：业务使用不方便、太复杂，没有体验学习机会。 不好用：业务有致命的缺陷，需要改进完善 不敢用或用不起：对资费不了解，害怕，或是价格太高。,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力）*尽量按品牌来研发、归类、组合、推广业务。（宝马与Volvo汽车）*比如：短信业务应看到它在三大品牌客户群的用途是有区别的。手报 业务至少有三个
11、版本：全球通手机报、动感地带手机报、神州行手机报还 可分农信通手机报）。,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力）业务分类及推广分析： 这个业务是哪个品牌的人会用的？（品牌归属、笔记本电脑上网卡卖给谁的？） 他们用它来干什么？（业务用途：解决什么问题？生活、学习、娱乐、工作） 核心价值的好处是什么？（业务卖点：从客户的角度看好处） 业务的潜在收入有多大？（用户规模、收入、利润、市场生命周期决定业务价值） 影响本业务成败的难点是什么？（有无致命的短板，能否解决？） 该业务应组合在什么样的套餐中去卖？（如何与其它业务、服务搭配） 该业务上市推广的策划是
12、怎样？（营销计划的制定与执行，尤其注意配套与临门一脚的发力） 小范围试点与全面推广。（试商用与改进）,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力） 3) 新业务上市推广的选择标准： 目标客户有一定规模的，潜力较大的战略型业务。（12580） 已经形成社会需求热点的：把它搬到手机上来，替代原来的方式。 涉及产业链合作方比较简单的。（短板不明显，难度不是很大） 客户价值感知比较明显的。（开源增效型业务，优于“节流”型业务） 已经普及的工具型业务的重新应用开发。（比如：短信业务的新应用，会员通、打假通） 网络带宽、技术支撑平台和手机终端限制比较小的。,三.整
13、合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力）4) 注意引导CP、SP、SI合作伙伴以品牌细分导向来开展有针对性的业务研发的合作，扶持具有鲜明品牌定位特色的合作伙伴。（手机报应找不同报纸合作）,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与业务推广：（业务是品牌的核心驱动力）5) 各时期尽量采取“少而精”的策略，抓住重点市场、重点客户、重点需求、重点业务，进行重点立体轰炸式的推广投入，重点突破后应乘追击，力求把市场做透产生规模效益，切忌贪多，资源分散。,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与渠道拓展：1) 渠道是品牌的着陆点，也是与客户进行价值
14、沟通的主战场。它承担业务销售、服务、价值体验、形象展示宣传、客户信息收集、客户关系管理等综合性的职责。它是控制顾客的主战场。只有控制顾客才能控制产业链。,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与渠道拓展：2) 中国移动的渠道策略应注重：品牌化区隔、一体化协同、信息化新、区域化管理、合作化共赢。（示意图）,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,中国移动渠道未来发展方向,品牌化,整合化,渠道结构合理配置,构建以手机大卖场为龙头的渠道体系； 多渠道的一体化协同，其中重点是实体渠道和电子渠道的一体化协同； 充分利用各接触点，实现渠道运营的一体化：营销、服务、体验的一体化。,包含两层意思
15、：区域化和品牌化； 区域化是将渠道网格化，通过“资源下沉、服务下沉、管理下沉“实现微区域的个性化运营； 区域化的根本是为用户提供针对服务，因此品牌化是关键根据不同的品牌实现用户和渠道的差异化建设和管理。,整合移动现有、手机厂家、内容提供商、联盟合作伙伴等面向大众的自有和别人的渠道，打通产业链，共同利用； 包含两层意思：合作渠道整合和自有渠道高效外用； 通过合理的激励+控制实现对合作渠道的整合，同时深度挖掘自有渠道价值。,包含两层意思，渠道管理信息化和渠道电子化； 通过信息化提升渠道的管理能力，实现渠道管理的平台化、简单化； 大力发展电子渠道，尤其是网站、电话营业厅和短信营业厅，加强电子渠道的服
16、务、宣传、体验和销售职能。,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与渠道拓展：把市场的区域分类、分片与所在区域承载的品牌客户的分布结合起 来，建立区域与品牌客户群的双响视图。一是任选一个区域就能看清上面各品牌客户的分布比例。反过来有能掌 握一个品牌的客户到底主要分布在那些区域地盘上。品牌的人与区域地盘的双重交汇视图是进行渠道规划和精准品牌营销推 广的根本。（河南图示意）,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,举 例,4平方公里为一网格: 一个店能够辐射半径500米核心, 一公里次影响力, 1.5公里极限,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,品牌与渠道拓展：全球通：王立新：附摘要：厦门移动，市场形态与市场营销,高档居住区,枫丹丽舍：2000户，8000人,机场,出行地, 每周一次,中国移动总部，北邮,工作地, 每周三次,高档消费场所,消费地, 两周一次,三.整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？,
