豪赫蒂夫工程合同

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1、豪赫蒂夫工程合同豪赫蒂夫工程合同 篇一：国际航母是怎样炼成的记德国豪赫蒂夫公 司-贺灵童 国际航母是怎样炼成的 记德国豪赫蒂夫公司 贺灵童 上海鲁班企业管理咨询有限公司 分析员 作为一家百年建筑商，豪赫蒂夫连续五年位列 ENR 的 国际承包商首位，其海外营业额占据总营业额的 90%。窥探 国际航母成长秘诀，对我国建筑企业的发展大有裨益。 豪赫蒂夫的经营数据 豪赫蒂夫（Hochtief）是一家百年建筑商，成立于 1875 年。豪赫蒂夫已经连续五年位列 ENR 国际承包商首位， XX 年其海外营业额占总营业额的%，是名副其实的国际承包 商航母。 将豪赫蒂夫 XX 年的经营业绩与 XX 年中国营业额

2、最大 的中国铁建股份有限公司作个简单的对比。XX 年豪赫蒂夫 资产为亿欧元，约为中国铁建的 40%；营业规模为亿欧元， 约为中国铁建的 50%，完成海外承包业务亿欧元，约为中国 铁建的 9 倍；利润额为 6 亿欧元，约为中国铁建的 70%；拥 有员工 66178 人，是中国铁建的 32%，人均创利是中国铁建 的倍。豪赫蒂夫的国际市场主要分布在三大区域：亚太及 非洲地区、美洲和欧洲。德国本土市场新签合同额仅占全 部合同额的%，而亚太及非洲地区作为新兴市场，以 60%的 比例占到了豪赫蒂夫最大的市场份额。 豪赫蒂夫的核心竞争力 很难想像豪赫蒂夫经历了两次世界大战的洗礼，一战 德国战败赔款、纳粹战争

3、机器的强迫、人员的匮乏和二战 德国战败等原因使得豪赫蒂夫遭受重大打击，几乎走到破 产的边缘。豪赫蒂夫通过其前瞻性的战略眼光与德国人对 质量的追求，不断发展并成长为最大的国际承包商。 价值驱动理念 豪赫蒂夫一直致力于为客户、股东、员工和合作伙伴 创造价值。创造价值也是企业发展的动力，关键在于系统 地提升管理与控制体系。为了量化创造价值这一指标，XX 年，豪赫蒂夫立足于价值驱动的管理体系，采用净资产回 报率（Return on net assets，RONA）作为标尺来衡量各 事业部门与各集团公司的业绩。价值驱动的管理体系即指 豪赫蒂夫重视价值的创造，通过 RONA 这一可量化的标准来 确保整个集

4、团各级的透明度与绩效水平。价值驱动理念的 参数主要是净资产回报率（RONA）和创造的价值。如果净 资产回报率（RONA）高于加权平均资本成本，即表示资金 的投入可以创造新的更多的价值。为了推行这种价值驱动 理念，新创造的价值将成为管理人员薪酬水平的决定因素。 价值链的整合 豪赫蒂夫从建筑施工起家，不断拓展与工程建设要关 的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服务， 包括开发、建筑施工、服务以及特许经营服务，豪赫 蒂夫定位于全生命周期的管理者，在可持续发展的理 念下开发了一站式服务产品，贯穿了建筑物全生命周 期与价值链的各个环节，通过价值链的整合与协同，为客 户提供综合性的符合可持续发展理念的全

5、方位服务，也为 豪赫蒂夫提供了更多的市场与利润空间。如特许经营事业 部是 XX 年豪赫蒂夫组织结构调整新成立的部门，包括机场 业务和公私合作业务（Public-Private Partnership，PPP） ，即民间参与公共基础设施建设和公共 事务管理的模式，是公共基础设施的一种项目融资模式。 PPP 项目成为豪赫蒂夫的一个战略重点，也是其股票大幅升 值的主要驱动力。从短期来看，在获得 PPP 业务合同后， 豪赫蒂夫还可以获得前期的施工规划和后期的设施管理等 方面的合同，实现集团内部产品与服务的协同。从长期来 看，PPP 项目建成后的特许经营将产生稳定的现金流，而且 不像传统建筑业务一样受到

6、经济周期性波动的影响。XX 年， 豪赫蒂夫特许经营事业部的合同额只占到集团的 1%，却贡 献了 12%的税后利润，而且人均创造了 25 万欧元的税前利 润，是其他事业部的近二十倍。 质量 豪赫蒂夫代表“质量” 。豪赫蒂夫将自己定位于客户可 靠的值得信任的合作伙伴，坚持在项目的所有过程中为客 户提供一流的质量。豪赫蒂夫承诺在所有的产品与服务模 块以及项目的每个阶段中为客户提供持续性的、从头到脚 的解决方案。质量保证与创新能力为客户提供了附加价值， 也帮助豪赫蒂夫远离了低层次的价格竞争。 向客户提供高质量的工作，这对于豪赫蒂夫既是一种 承诺也是种挑战。豪赫蒂夫的质量来源于：1）拥有优秀的 员工，高

7、质量与高忠诚度的员工是豪赫蒂夫能提供竞争对 手难于企及的质量的基础；2）提供客户定制的从头到脚的 解决方案，豪赫蒂夫的每个项目都是客户定制化的，无论 客户需要一个模块的解决方案还是一揽子解决方案，豪赫 蒂夫都会以从头到脚的服务理念与合作精神为客户创造价 值；3）开拓市场并制定标准，豪赫蒂夫公司在整个公司内 部实行严格、统一的质量标准，同时豪赫蒂夫经常领先同 行进行新产品和新的技术解决方案的开发，并积极制定新 的行业标准，这些新成果在内部得到示范性的应用，也在 实际项目中也为客户创造了价值；4）快速市场反应，出于 对员工、股东、客户和分包商的尊重，快速反应是豪赫蒂 夫的必学课程。豪赫蒂夫致力于超

8、乎客户的预期，为了快 速应对出现的问题，在企业内部建立了一套精细的风险管 理系统。 创新能力 创新是豪赫蒂夫可持续发展的基石与成长的驱动力， 系统性的创新管理使豪赫蒂夫具有前瞻的思想与方法，在 增强公司的竞争力、为客户和公司创造价值的同时，保持 着持续的赢利状态与行业内的领先地位。 豪赫蒂夫创新管理可以分为三个层次，第一层次是豪 赫蒂夫集团层次的创新管理，主要关注对豪赫蒂夫的运营 有长期影响的重大问题，例如目前所关注的可再生能源问 题；第二层次是在各个事业部层次的创新，这一层次的创 新由各个事业部提供研发资金；第三层次是项目层面的创 新，这类创新项目不是在实验室，而是在豪赫蒂夫的建筑 项目现场

9、或者设计部门直接提供的研发服务。 此外，豪赫蒂夫拥有专门的咨询团队，是德国最大的 工程师咨询智库之一；豪赫蒂夫建立了与大学、科学家以 及产业的创新合作络；豪赫蒂夫还开设了博士生项目，挑 选有发展潜力的员工在有合作关系的大学攻读博士学位； 同时，豪赫蒂夫也是“欧洲创新建筑公司研发络”和“欧 洲建筑技术研发平台”的成员公司之一。 人才资源 豪赫蒂夫在德国和全球寻找优秀的员工，为员工提供 有竞争力的薪酬与福利，帮助员工制定职业规划以帮助他 们的长远发展。豪赫蒂夫拥有自己的“豪赫蒂夫学院” ，新 员工将在豪赫蒂夫学院接受职业发展的入门培训；为了顺 应行业的需求与公司战略的发展，豪赫蒂夫设有专门学位 课

10、程，如 XX 年新开设了设施管理课程；目前已有 53 名员 工完成了为期四年的学习，获得了经过认证的“豪赫蒂夫 工程师”学位。豪赫蒂夫与全球经过挑选的大学、技术学 校建立合作关系，为员工开设继续教育计划，以及博士生 项目。 对于建筑业公司而言，安全管理十分重要。豪赫蒂 夫成立了专门的健康与环境保护中心，请专家制定了行为 规范、安全培训等计划，并请专家参与安全风险评估和工 作空间设计。XX 年，豪赫蒂夫的安全事故发生率控制在事 故每千人。 豪赫蒂夫通过提供有吸引力、有发展前景的工作职位， 为员工提供培训与发展空间，受到了员工的尊重与青睐。 XX 年的员工满意度调查显示，德国员工愿意在豪赫蒂夫连

11、续工作的平均年限为年。XX 年豪赫蒂夫被评为最受欢迎的 房地产企业以及最受尊敬的德国企业。 发表于新鲁班 篇二：德国建筑集团豪赫蒂夫公司 德国建筑集团豪赫蒂夫公司 经营策略和模式分析研究报告 1 摘要 豪赫蒂夫（Hochtief）是一家德国最大的建筑施工公 司，其总部位于德国埃森，业务遍及全球。在美国，其子 公司特纳公司为美国建筑市场规模最大的公司之一，在澳 大利亚，其子公司礼顿集团占有%的澳大利亚建筑市场规模， 截至 XX 年，豪赫蒂夫共 5 家法人子公司，总员工 70000 人。 其中除豪赫蒂夫机场公司主要涉足机场管理领域外，其他 四家的经营范围全部为建筑领域项目策划、融资、建筑施 工和运

12、作。XX 年，豪赫蒂夫总销售额达亿美金，其中 80% 来自德国以外的国际市场。 2 发展历史 （1） 1874-1896：创业阶段 1874 年，德国的赫夫曼兄弟二人创立了“赫夫曼兄弟” ， 是一个典型的合伙制民营企业。 （2）1896-1921：成立公司 创业阶段的“赫夫曼兄弟”是好喝地府的前身。豪赫 蒂夫合资公司从 1896 年正式宣布成立，成为社会公众持股 的公司。 （3）1921-1966 年：世界大战的洗礼 在这段岁月里，豪赫蒂夫经历了其历史发展中最困难 的一个阶段。1922 年，其与另一家当时的大公司(转 载于: 校园 生活:豪赫蒂夫工程合同)进行了资本和业务的重组， 第一次走出国

13、门，到法国发展业务。二战后，各国百废待 兴。从 1963-1968 年，豪赫蒂夫完成了 Abu Simbel 神庙的 搬迁工作，在国际市场上逐步创造出自身的品牌。 （4）1966-1989 年：从“建造商”向“建筑企业”的 转变 从 20 世纪 60 年代开始，豪赫蒂夫的业务范围不断拓 展，成为 能提供更广服务的工程承包企业。豪赫蒂夫在 1973 年 的石油危机中收益无穷，使其彻底改变了业务布局。尽管 在上世纪 80 年代世界建筑市场波动较大，但豪赫蒂夫仍成 功调整其海外业务分布，获得了持续的发展。 （5）1990 年至今：加强系统管理，保持持续创新 随着东西德的统一，豪赫蒂夫及时把握商机，开

14、拓了 德国东部市场。为实现具有更高附加值服务的这种理念， 豪赫蒂夫开始涉足机场管理、软件开发、人员管理和项目 管理等领域。其对组织机构进行了调整，成立了四个公司 分部。通过豪赫蒂夫不断调整公司结构，整合全球资源， 不断创新与发展，取得了现今的显赫成绩。 3 组织架构、 业务构成及经营业绩 组织架构：豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身 业务的发展而不断调整。目前的组织机构则是在总部的统 一管理下，分设机场、研发、美洲、亚太和欧洲 5 个分公 司或分部。豪赫蒂夫的欧洲业务 XX 年之前一直处于亏损状 态，欧洲和美洲的业务呈萎缩趋势，而亚太地区和机场业 务则是其收入的巨大支撑点。XX 年，豪赫蒂夫

15、来自亚太地 区的收入占到了其海外业务收入总额的%。 业务构成：截止 XX 年 1 月，豪赫蒂夫公司简化其公司 业务，目前分为四个部门：美洲事业部（协调美国子公司 特纳建设） ；亚太事业部（澳大利亚和亚洲的雷顿建设） ； 欧洲事业部（在欧洲和全世界选定的地区计划、开发、实 现经营和管理房地产和基础设施） ；特许营业部（机场、道 路、基础设施等 PPP 项目） 。 经营业绩：XXXX 年，全球建筑承包业受“911”恐 怖袭击和“非典”等因素的影响，一直不太景气。豪赫蒂 夫的业绩也受到一定程度的影响。从 XX 年开始，随着全球 建筑市场需求的复苏，各大建筑承包商的业务开始复苏。 从 XXXX 年，豪

16、赫蒂夫每年新签合同额基本保持上升的趋 势，完成合同额则在 XX 年降到谷底 后开始反弹，XX 年为亿欧元，XX 年达到亿欧元。由于 豪赫蒂夫在开拓海外市场上的成功，公司得到了不断的发 展，XX 年其海外业务收入占到总收入的 80%以上。 4 发展战略 豪赫蒂夫确定了自身经营和发展的指导原则，包括三 个方面。首先，注重对员工的培养；其次，力争实现可持 续发展；最后，要实施价值战略。 XX 年，豪赫蒂夫提出了新的愿景， “我们正在和合作伙 伴一起建立美好的未来，我们不断扩展业务范围，更好地 服务于客户，创新性地思考和行动，不断地持续强化我们 所遵循的价值观” 。 按照这一愿景，豪赫蒂夫制定的发展 战略概括起来就是三个“全” ，在基础设施建设、房地产、 房屋建筑的全生命周期中，为分布在全球市场的客户，提 供全方位服务。全生命周期，包括策划、设计、建筑、采 购、运营管理、资产管理； 全球市场，不仅是本土的德国市场，而是要致力拓展 全球主要市场； 全方位服务，针对整个价值链各个环节，提供有机整 合的增值服务。 5 核心竞争力 价值驱动理念。豪赫蒂夫一直致力于为客户、股东、 员工