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1、品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告,机密,核心业务流程调整方案,流程优化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,在项目的初期，项目组使用各种调研手段分析和梳理了ZZ的核心业务流程现状,流 程 现 状 诊 断,案头研究,问卷调查,内部访谈,外部访谈,企业内部问卷 供应商问卷 专卖店店长问卷调查,涉及各个部门和各个层次的多名员工,企业内外部文件资料的研究分析,北京，沈阳，长沙，太原 四地的市场走访 湖南代理商的座谈会,项目组发现，影响流程效率的环节主要存在于设计开发控制、计划控制、采购控制、储运控制和配送控制,开发过程缺乏有效管理；样衣评审流于形式；样衣及相关文档管理不规范。,计划
2、制定缺乏系统性；计划评审不全面；计划执行缺乏有效协调。,不合格品处理环节多、速度慢。,库存操作缺乏计划安排；库容不够，影响周转。,配送计划评审不够全面。,设计开发,计划控制,采购控制,储运控制,配送控制,核心流程产生问题的根源,核心业务流程入口 缺乏严格的控制,核心业务流程缺乏完整 统一的计划协调机制,核心业务流程中各 部门的职责不够明确,核心业务流程的基础信息不够规范,项目组认为，ZZ核心业务流程问题的根源主要是以下方面,项目第二阶段，项目组就流程调整的设想与公司内部各部门员工进行了广泛探讨，逐步明确了流程调整的基本思路,高层访谈 访谈公司高层领导，明确了流程调整目标,部门集体访谈 对计划，
3、采购，设计，质检，储运，配送等部门进行了集体访谈，广泛征求了流程执行人员的意见,流程调整讨论会 与全体部门级领导进行了流程调整的研讨,中层干部访谈 就关键调整与相关的中层领导进行了反复沟通,项目组内部研究 流程现场的实地考察 项目组成员间反复讨论 不断的研究分析,流程调整探讨,明确了业务流程愿景，即未来ZZ应该建立市场导向的、规范的、协同的、全面的核心业务流程和灵活的流程控制、流程协调机制,关键成功因素,流程目标,缩短市场反应时间 提高运营效率 提高产销率 减少内部纠纷 提高内外部客户满意度 建立协同的、双赢的供应商关系 建立合作协同的管理团队,明确的公司发展战略和市场策略 全面、详细的综合分
4、析 统一、科学的计划协调机制 规范、严格的设计开发控制 严谨的计划制订、评审、评估机制，规范、严格的计划过程协调控制 明确、流程导向的部门职责 规范的战略供应商管理 良好的内部沟通、协调机制,公司运作逐步实现从部门职能导向到业务流程导向的转变,示 意,1,强化计划的综合控制、协调作用,2,理顺流程中主要部门时序关系、规范流程中主要部门职责,3,加强设计开发过程和结果控制,4,加强供应商管理，加强采购跟单管理,5,规范质检结果处理流程,项目组建议ZZ的核心业务流程从以下方面进行调整,销售管理,计划应该成为整个业务流程的协调中心,设计开发管理,采购管理,生产管理,面辅料 采购,副产品 采购,供应商
5、 评估,应付帐 处理,面辅料 计划,开发 计划,样衣 计划,样衣 制作,客户订制 计划,预测生产 计划,价格 制订,副产品 计划,西服生 产计划,面辅料 入库,副产品 入库,西服生产 领料,西服 入库,西服生产,片区配 送计划,门店配 送计划,成品 出库,销售 发货,应收帐 处理,综合计划协调,库存管理,流程流向,计划流程,明确整体流程的时段节拍和流程节拍中各部门的责任,时段,生产部,采购部,计划部,配送部,销售部,设计开发部,流程 部门,开发规划 开发规划评审 详细开发计划 详细开发计划评审 样衣设计制作 样衣评审 样衣资料 销售计划评审,产品分析 储运分析 库存分析 计划综合分析 开发要求
6、 采购要求 储运要求 销售计划评审 主计划初稿,供应商评定 供应商评估 采购分析 外协分析 供应商分析 外协厂商分析 上节拍采购计划执行 上节拍采购计划评估,主要 职责,生产分析 上节拍生产计划执行 上节拍生产计划评估,配送分析 上节拍配送计划执行 上节拍配送计划评估 销售计划评审,销售分析 代理商分析 代理商评估 销售计划制订 上节拍销售计划执行 上节拍销售计划评估,采购期,订货及 计划期,设计开发期,生产期,配送期,销售期,示 例,从流程的入口作起，加强对设计开发和采购的过程控制与结果评估,规范质检及不合格品处理，消除流程控制环节的问题多发点,消除 问题多发点,核心业务流程调整方案,流程优
7、化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,强化计划工作的统一规划协调功能，提高业务流程整体运行效率,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,主生产计划制订,ZZ核心业务流程,计划部 A,流程编号,主推部门,计划部,以前做计划未进行全面、细致的市场分析，计划制定不够科学。现在的计划制定必须要有全面、细致的市场分析，减少计划失误,以前计划执行中协调性不够好，造成部门间纠纷。现在由计划统一进行计划协调，保证计划顺畅执行,以前分计划分别由不同部门做，难于保证计划的协调一致。现在的分计划全部由计划部制定，保证计划的配套性,以前未做库存计划，常产生库存周转问题。现在通过制定库存计划，协调库存操
8、作，减少出入库纠纷,加强码单计划的评审，提高码单计划的科学性和规范性,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,码单计划制定,ZZ核心业务流程,计划部 A,流程编号,主推部门,计划部,以前码单计划未做全面、细致的计划评估，难于保证计划的规范性。现在码单计划制定后，必须进行全面的评审，保证计划的科学性、规范性,强化设计开发工作的计划性，确保设计开发的主题风格的整体性,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,设计总体开发计划制定,ZZ核心业务流程,设计开发部 A,流程编号,主推部门,设计开发部,以前未做全面、细致的开发计划，难于保证产品的主题、风格。现在必须首先制定设计总体开发计划，确定设计开发
9、的主题、风格,强化对设计开发工作的过程控制，以提高工作效率,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,详细开发计划制定,ZZ核心业务流程,设计开发部 A,流程编号,主推部门,设计开发部,以前未做全面、细致的详细开发计划，难于保证设计开发过程的控制。现在必须根据设计总体开发计划，制定详细总体开发计划，确保对设计开发过程的控制。,加强区域配送计划的评审工作，减少配送误差，提高工作效率,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,区域配送计划制定,ZZ核心业务流程,配送部 A,流程编号,主推部门,配送部,以前区域配送计划缺乏全面、细致的计划评审，导致区域配送计划不够科学、合理。现在区域配送计划必须经过
10、全面、细致的评审，减少配送误差。,对专卖店配送计划进行适当调整，减少库存冲突,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,专卖店配送计划制定,ZZ核心业务流程,配送部 A,流程编号,主推部门,配送部,以前专卖店配货单直接下达给储运部后没有反馈确认，可能产生库存操作冲突。现在专卖店配货单到达储运部后，必须经过储运部确认出货时间减少库存冲突。,通过加强跟单管理，加强采购的过程控制,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,采购-跟单,ZZ核心业务流程,采购部 A,流程编号,主推部门,采购部,跟单要求,开始,01,.,初期跟单,跟单员,02,.,跟单报告评审,采购部,初期跟单报告,03,.,中期跟单,
11、跟单员,04,.,跟单报告评审,采购部,中期跟单报告,06,.,采购到货,跟单要求,跟单要求,05,.,末期跟单,跟单员,末期跟单报告,跟单员在跟单的3个主要阶段都要提交相应跟单报告，对供应商的订单生产情况进行汇报,依据跟单报告对供应商的表现进行评审，相应提出进一步的跟单要求。,规范供应商的评选，保证供应商的质量,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,采购-供应商选择,ZZ核心业务流程,采购部 A,流程编号,主推部门,采购部,01,.,提出候选供应商,设计部,02,.,供应商考察,采购部,供应商考察报告,03,.,供应商,是否合格,供应商合格通知单,供应商不合格,通知单,是,否,04,.,
12、签字,05,.,通知下达,采购部,供应商合格或不合,格通知单,开始,结束,候选供应商名单,采购副总,对供应商进行问卷和实地调查，确切了解供应商资质。,明确合格与不合格供应商，通知相关部门，禁止与不合格的供应商或未经考察的供应商合作,供应商评级下达后针对不同的供应商采取不同的合作措施,通过规范供应商评估逐步优化供应商结构，紧密与供应商之间的关系,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,采购-供应商评估,ZZ核心业务流程,采购部 A,流程编号,主推部门,采购部,对供应商的表现进行持续评估 结合历史情况和本次表现对供应商进行评分，确定供应商的级别,明确外协成品质检标准，减少质检纠纷发生率,1 2
13、3 4 5 6 7 8,流程名称,质检阶段控制,ZZ核心业务流程,质检部 A,流程编号,主推部门,质检部,质检统一接单，统一分配任务，加强对质检执行的协调监控,在采购合同中明确唯一的质检标准，减少标准不统一产生的质检纠纷,简化原有的不合格品处理流程中多个部门分头审批和领导审批的环节，提高工作效率,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,质检不合格结果处理,ZZ核心业务流程,采购部、质检部、设计中心、计划部 A,流程编号,主推部门,采购部,引入不合格评审机制，由采购部牵头设立5-6人质检结果处理小组，协商解决外协产品不合格品的处理问题 简化了原有流程中的多个部门分头审批及领导审批的环节,不合格
14、评审的结果形成不合格处理单，其中应明确并详细的给出不合格处理意见 不合格处理单是为不合格处理的最终意见，其它个人及部门无权更改,加强运输商的选择和评估，改善物流运输效率，提高代理商满意度,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,运输商选择与评估,ZZ核心业务流程,储运部 A,流程编号,主推部门,储运部,运输商选择,运输商评估,熟悉业务的部门负责选择运输商,运输商也需要通过持续的管理与评估来提升与优化,改进到货流程以提高储运部门工作的计划性和库存调控能力,1 2 3 4 5 6 7 8,流程名称,运输商选择与评估,ZZ核心业务流程,储运部 A,流程编号,主推部门,储运部,添加到货确认环节，增强
15、仓库对库存控进出的控制协调能力,核心业务流程调整方案,流程优化工作回顾,部分关键流程规范成果,流程优化实施建议,A 实施建议,新华信项目组认为，要想成功实施核心业务流程优化，必 须注重以下方面：,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,业务流程调整 实施成功,改革与发展紧密结合,领导高度重视,抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到,ZZ业务流程重组实施的要点（一）,作为一个系统性的涉及到公司全局的流程改革，高层领导的支持和推动必不可少,高层领导的支持,要点1：,建立流程调整实施领导机构，由公司领导、各部门负责人、外部实施顾问组成。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,建立流程实施领导机构,要点2：,设定精确、具体的阶段性目标及里程碑，用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,制定合理的实施计划,要点3：,集中精力，力求早期显现成果,要点5：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门。业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,
