凯迈-华洋化工组织设计方案报告

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1、传化华洋基于战略的组织设计报告,凯迈企业咨询有限责任公司二零零七年十一月,浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之,1,2,传化华洋组织设计方案,3,1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议,部门职责和岗位设置,健全组织运行机制,1.1华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素,组织设计考虑的因素,1,2,3,4,战略要求,事业部和总部的功能划分,管理幅度和管理层次,标杆借鉴,汽巴精化集团,朗盛中国,扬子石化巴斯夫有限责任公司,德美化工,杜邦控股,瑞泰化工,落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求,事

2、业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能 业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部,考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队,首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求,组织核心能力,自我发展,兼并收购,远景 “在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家”,组织应具备的关键成功要素,基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策 各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力

3、 对外投资发展提供组织保障,快速响应市场的能力,营销管理能力,投资运作能力,资源整合和管控能力,战略梳理明确的内容,实现手段,其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确,从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。,两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产品和服务； 对市场拓展承担责任。,公司总部,事业部,根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制

4、的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位,利润责任,各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。,华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置,协调监控,职能服务,资源整合,为事业部提供以下管理方面的职能支持：,财务,人力资源,运营管理 财务,行政总务,人力资源 审计,提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制,安全环保 设备动力,两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式由华洋总部提供,质保 行政,我们根据各业务环节对

5、战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分,由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。,需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位； 不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究,采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势； 一些基础原料统一采购可以实现规模经济,自主创新对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主,在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高； 出现较多的定制技术项目； 需要更快的

6、反应速度,生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性,面对不同的客户采取的客户策略具有差异性，技术服务分别面向造纸和塑料客户,宜在总部,宜在事业部,宜在事业部,宜在事业部,宜在事业部,售后服务,宜在总部,公司出于统一客服界面和对销售信息的全面监控考虑，客服职能需要集中,宜在总部,第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管理梯队,总经理,培养管理团队； 使总经理专注于解决公司发展的战略性问题。,技术副总,财务副总,行政副总,负责公司日常运营的过程中的问题解决和部门之间的协调工作 包括人力资源、行政总务和运营管理,负责公司财务管理和财务决策支持

7、及风险控制 包括财务、会计核算、和客服,负责公司面临的技术创新,新产品开发以及与技术相关的职能服务 包括基础研发、质保、设备动力和安全环保,好 处,事业部部长,造纸和塑料事业部 相当于副总级别,第四，借鉴标杆企业的实践进行优化,综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下,总部组织调整的建议： 将造纸和塑料技术部放到相应事业部，负责工艺技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术三大系统，由副总代表总经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管理部，负责公司总体战略规划、经营计划和绩效管理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安全环保部归口技术系统，更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部独

8、立出来，保持其监督职能独立性,总经理,造纸事业部,塑料事业部,经营管理委员会,技术部,生产部,营销部,技术部,生产部,营销部,采供部,国际商务部,技术系统 技术副总,财务系统 财务副总,管理系统 行政副总,质保部,研发部,设备动力部,安全环保部,审计部,人力资源部,运营管理部,客户服务部,行政总务部,财务部,1.2整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素,事业部组织设计 考虑的因素,1,2,3,4,情报信息汇总、传递和对业务的有效支持,事业部内部协调沟通的加强,标杆借鉴,德美化工,杜邦控股,设立相对独立的信息小组,设立部长助理，协助部长承担产供销的日常协调事务,销售体系健全和可持续性

9、,基于组织安全性的考虑，设立层次化的销售体系,首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将现有市场划分为若干销售大区，形成总部大区业务员三个层次，同时明确各层次的功能定位和职责权限,负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护,营销部经理,一区销售经理,业务员,.区销售经理,业务员,营销决策与支持平台,营销执行,营销管理和监控,负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核,负责全国性营销策略、计划、年度目标等重大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持服务，全面支持区

10、域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导,根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机成熟设立独立的市场部,协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。,营销经理,市场信息主管,情报信息员,研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现(如市场占有率、市场容量、客户满意度等) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息

11、和企业内部资源及经营计划，与相关业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案；,根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。,另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作,事业部部长,部长助理,负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。,制定事

12、业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。,综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下：,营销部 经理,应用技术经理,应用实验,技术服务,大区销售经理,业务员,市场信息主管,造纸生产部 经理,造纸事业部部长,造纸技术部 经理,部长助理,产品主管,说明：,新增岗位,内部结构不变，根据需要调整人员编制,情报信息员,应用技术经理,将现在的产品经理按照该岗位实际承

13、担的职责对岗位名称进行规范,塑料事业部组织结构如下图,营销部经理,市场信息主管,应用技术经理,技术应用 主管,业务员,业务员,应用技术员,南方销售 经理,北方销售 经理,情报信息员,塑料事业部部长,技术部经理,生产部经理,部长助理,产品主管,1.3针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计上我们需要作出考虑,控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来说是独立法人，从内部说定位成传化华洋的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生产基地，用现有塑料化学品的销售网络进行销售,原料自用和进行原料贸易赚取利润两方面的考虑,项目和投资目标,面临的挑战,本行业与上游原

14、料行业规律不同，要求不同的管控能力原有业务和子公司的业务之间衔接问题异地管理带来的管控难度,稳定剂项目,上游原料项目,对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式,子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 因此，操作管理为主的模式较为合适：,原料生产基地,华洋,事业部,职能部门,相关 部门,产品 生产 基地,华洋总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总部的年度计划中；

15、 以季/月度为单位，对子公司运营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ,从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗位和华洋对接,事业部,华洋,技术,生产,营销,人力资源,行政,财务审计,原材料子公司,运营管理,运营,行政,财务审计,生产,销售,人事,技术,采购,业务关系,其他部门,总部采购部和子公司销售部通过长期供应合同建立业务关系 子公司生产的产品一部分供给总部，同时也可以对外销售,其他职能,说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应

16、的管理职能，不代表具体的部门设置。,对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业部进行管理,塑料事业部,华洋,技术,生产,营销,人力 资源,行政,财务 审计,稳定剂子公司,华洋总部,子公司,运营 管理,运营协调和监控,运营,行政,财务 审计,业务管理,生产,销售,人事,华洋总部通过计划审批、财务审计等手段实现对子公司的监控 对口职能部门为子公司提供职能支持,子公司对外以独立法人形式存在，对内作为华洋的生产基地，业务的经营过程管理、销售工作由事业部负责。,其他支 持部门,其他 职能,说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。,但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行,综上，2008年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责,总经理,造纸事业部,塑料事业部,控股子公司,经营管理委员会,技术部,