第九讲--人员配备与激励

《第九讲--人员配备与激励》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九讲--人员配备与激励（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,,管理学,主讲 王刚 博士城市学院,第九章 人员配备与激励 王刚,南开大学,第一节 人员配备,在明确了组织目标，建立了高效的组织机构后，管理者需要招募到合适的人员去充实设定的各个工作岗位，实现人与岗位的配合，来完成组织预定的目标。,人员配备要做到因事择人，因材使用。 其主要工作包括人员需求分析、员工聘任、员工培训等。,南开大学,一、人员需求分析,人员需求分析是合理配备人员的依据，也是进行员工聘任和培训工作的基础。 为实现组织的总体目标，必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测与分析，制定人员需求计划，保证组织在需要的时候得到及时、良好的人员供应。 人员需求分析的过程包括:评价现有人

2、员；预测评估未来人员需求量；制定人员需求计划。 人员需求分析以组织结构设计为依据。管理者参照组织结构图根据设计出的职务数量和类型确定需要的人数提出和解决问题（在这个岗位做什么，怎么做，谁来做，需具备的背景、知识与才能 ）形成工作说明和工作规范。,南开大学,工作说明对岗位特征的具体描述，任务范围、技能要求、岗位责任、与其他岗位的关系、工作环境等。 工作规范明确具体地说明从事某项工作的人员必备的资格，受教育程度、能力要求、工作经验等。,南开大学,注：预测和评估人员需求量需要考虑组织规模的发展与业务扩充的要求，还应考虑到人员的合理流动率（退休、身体不佳、离职、降职、跳槽造成的职位空缺）。人员的供应来

3、自于：内部选拔、外部招聘人员需求分析模型见图261页,南开大学,二、员工聘任,招聘：招收合适的人选填补组织结构中的职位。1、招聘决策 2、招聘途径 3、招聘的程序与方法,南开大学,案例分析,1、通用电气 从内部产生CEO 从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。”西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达

4、1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,美国通用电气公司的领导人选拔过程于19 世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。 杰克韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯提前7 年（自1974年始）就开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。 为了测验这6 个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO 办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。 这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝

5、，也是任何外部选拔机制不可比拟的。,南开大学,美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5 个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。,南开大学,2、菲利浦高层变革,上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。,南开大学,解析：

6、在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。 内部选拔可以承载和传递强势的企业文化； 外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。,企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。,南开大学国际商学院 王菁娜,企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则,高级管理人才能够很好地为企业服务：核心价值观的延续性对企业是至关重要的。企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切

7、配合。,1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则,南开大学,2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式,当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化。 知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。 这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。,南开大学,3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道,对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。 同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。 这种情况下，企业应当采

8、取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。,南开大学,南开大学,4、企业文化类型的变化决定了选拔方式,如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险； 如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。,南开大学,2、招聘途径,南开大学国际商学院 王菁娜,按照现代人力资源管理的观点，由于招聘岗位的不同、人力需求数量与人员需求的不同、新员工到位时间和招聘费用的

9、限制，决定了招募对象的来源与范围，决定了招聘信息发布方式、时间与范围，因而也决定了招募的方法。 而且现代人力资源管理特别强调在招聘过程中必须选择因地制宜的选择招募方法，可以说从各个细节上都有了深入细致的考虑。,现代招募根据招募对象的来源分为内部招募和外部招募。 内部招募对象的主要来源是通过晋升、工作调换、工作轮换以及内部人员重新聘用获取. 内部招募的主要方法有布告法、推荐法和档案法。 外部招募的主要来源和方法有：广告、学校、就业媒体、信息网络的招聘与求职和特色招募。 其中，猎头公司是近年来为适应组织对高层人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。,南开大学,内部招聘： 内部提升；工作竟标法；

10、 外部招聘： 媒体广告；职业介绍所；校园招聘；熟人推荐等,在众多的招募方式中，成功率各有不同。据一调查报告显示在网络、报纸、人才市场等各种招募方式中，成功率相差比较大。列举现代求职的几种主要途径如下： 招聘方式 成功率 网络求职： 2% 人才市场： 5% 报纸信件： 7% 旁人推荐：大于 70% 猎头公司：大于 90% 从以上看出，推荐与猎头的方式是两种非常成功的人才招募方式。,南开大学,3、招聘的程序与方法,组织通过招聘宣传，获得大量的申请人，然后，对申请人进行分析、评价、筛选的过程就是挑选。 挑选是招聘的有效性的重要保证，完整的挑选过程包括衡量、制定招聘决策和招聘效果评估三个内容。 人员挑

11、选的常用方法：填写申请表格、面试、测试（智力、专业技能、个性测试）、情景模拟、体检、推荐和背景调查,招聘流程,南开大学,三、培训,新员工培训方法 操作工人的培训方法 在职培训，通过完成实际工作任务来学习的培训方法。 学徒培训，将课堂教学与在职培训结合起来的方法。（一般在需要手工艺的工作上使用） 模拟，针对正是情况构造的复杂程度可变的培训模型。 技工学校培训，在生产区域以外，与实际工作所用的很相似的设备上进行培训。,南开大学,新进人员的培育新员工的问题症结,新进人员面临的问题 1、 陌生的脸孔环绕着他。 2、 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3、 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4、 不熟悉

12、的噪音使他分心。 5、 对新工作有力不从心的感觉。 6、 不熟悉公司法令规章。 7、 对新工作环境陌生。 8、 害怕新工作将来的困难很大。,南开大学,新进人员的培训内容, 友善的欢迎 介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程 给予安全训练 解释给薪计划 升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系,南开大学,第二节 个体行为分析,需求、动机行为间的关系P270 需求层次论 双因子理论 P274,南开大学国际商学院 王菁娜,1. 马斯洛需要层次理论,生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 生理需要与人们的衣食住行有关，在

13、组织环境中包括向职 工提供合适工资、良好的工作环境。 安全需要对大多数人来讲是指，工作需要有保障，有一个 申诉制度，有一个合适的养老保险、医疗保险制度。,南开大学国际商学院 王菁娜,马斯洛需要层次理论,社交的需要是指和他人保持良好的关系，有企业共同语言， 有归属感，成为某个群体的一分子。(良好的企业文化) 自尊的需要包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承认，自 尊心是驱使人们奋发向上的推动力。企管人员可以通过给予若干 外在的成就象征，如职称、晋级、加薪等，也可用提供工作的挑 战性、责任和机会，在内在的层面满足职工这方面的需要。 自我实现的需要，是最高层的需要，它涉及个人的不断发 展，充分发挥自己的

14、潜能，富于创造性和独立精神等。,第三节 典型的激励模型,内容型激励理论 过程型激励理论期望理论公平理论强化理论,南开大学,一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。,第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，公司当然不同意。,第二家咨询公司在第一家咨询公司

15、的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。,南开大学,第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。,南开大学,事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。,南开大学,这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑

16、却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。,第四节 主要激励举措,一、物质激励和精神激励相结合 物质激励在人们生活达到富裕之前作用十分明显。 认可、表扬、尊重、荣誉对任何员工都可产生精神激励作用。个人发展和晋升机会对所有员工都有吸引力。,二、内在激励和外在激励相结合,内在激励与工作本身有关，应设法保证员工凭自身的努力，实现预期的期望并完成工作目标 外在激励要注意奖罚及时兑现，取信于民。,三、长期激励和短期激励相结合,业绩奖金是短期激励，晋升是一种长期激励。 期权始于20世纪70年代，在美国财富排名的1000家的美国公司中，有90%以上都推行了股票期权制度。,四、个体激励和群体激励相结合,个体激励需要了解其需求层次变化趋势。 群体激励可以满足集体成员在安全感、友谊、自尊、自信、成就等多方面的需要。,四、正面体激励和负面激励相结合,