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1、,NLP沟通五步法,课程结构,一、沟通关键： 同频同率、先跟后带 二、沟通障碍：沟而不通、无法同频 三、沟通实践：把握五步、倾听为先 四、做好内部沟通：本色做人、角色做事 五、跨部门沟通： 换位思考、同理待事,一、关键： 同频同率、先跟后带,沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感 在个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程,什么是沟通？,沟通要达到效果,了解、理解,不了解、不理解,心服口服,口服心不服 心服口不服,就是不服,言行一致,阳奉阴违 拒不采纳,对抗行为,误解,问：巴尔科是否会接受邀请？,沟通三部曲,1、和谐气氛2、以人为本3、达成结果？,练习：回顾对自己有影响的人士,Step
2、1 ：哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step 2： 这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step 3： 现在回忆一下，他和你的人际互动中，用了哪些方法或沟通技巧？,奥巴马的共鸣,同频同率 先跟后带,11,7把飞刀,1 声音的模仿,2 语言的模仿,3 身体的模仿,4 感受性的模仿,5 心灵的模仿,6 行为的模仿,7 习惯的模仿,同频同率,你学到了什么？,原作者：刘子熙老师 改编者：周子淳老师,口诀-周子淳原创,七把飞刀情理同 差异圆融荣辱共 先跟后带是关键 同频六模特有用,如何提升自己的同频沟通,1、观察2、言谈技巧3、弄清楚各种暗示,1,语言
3、沟通,2,非语言沟通,改善技巧1：观察,观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露出来的真正意思远比我们想象的要多。非语言的信号包括面部表情和肢体动作。从非语言信号中，我们可以把握自己对方沟通的有效性程度。对沟通者来说，重要的非语言信号所包含的含义可以是： 正面的：接受、信任、自信、诚恳、评估。 负面的：拒绝、冷漠、防范、焦虑、漠不关心。,改善技巧2：言谈技巧,如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明白：在向他人表达观点的时候，怎么说的比说了什么重要得多。当问题发生时，把“你”改为“我”当对方做错事时，采取对事不对人的理性化态度与别人合作时，把“你必须”改为“能不能”,”,改善技巧3：弄清楚各
4、种暗示,很多人不敢或不愿说出自己的真正的想法和感觉，他们会运用一些叙述或疑问，百般暗示来表达自己内心的看法和感受。,处理暗示的沟通技巧,1、 我对这件事不抱什么希望。请你告诉我，你觉得哪里不好?2、 你别以为XXX说了就算数。谢谢你的提醒, 请问谁是真正的关键人物?3、 你该明白我说的是什么。对不起, 我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、 我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。谢谢你对我的帮助, 你希望我做些什么?,亮剑：赵刚的说服艺术28：23,二、障碍：沟而不通、无法同频,如何分橙子？,如果沟通不畅,跑,内部沟通的障碍,障碍：无法同频,为何无法同频？,A同频分叉 B同频争夺 C同频关
5、闭,A 同频分叉,有什么方法可以知道频道有没有分叉？沟通过程中，如何减少频道分叉？从长远角度看，如何减少频道分叉？,对策：话锋一转技术,B 同频争夺,提问,人们为什么要争夺频道？人们通常争夺频道的方式有哪些？这些方式会带来什么负面影响？哪些信号会让我们意识到我们正在争夺频道？发生频道争夺现象时，有效的策略有哪些？,原因：,1、立场（事先准备）、价值观2、利益或面子3、背景、环境4、性格,C 同频关闭,1、在哪些情况下，你会关闭频道？2、发现自己关闭频道，可以采取哪些措施？3、哪些信号会让你意识到对方的频道关闭了？4、发现对方关闭频道时，有效策略是？,同频与沟通的效果,在不同的频道上，没有实质性
6、的沟通发生 只有在同一个频道上才能“通”。频道差异带给人挫折感，让人容易激动和愤怒 同频沟通是令人愉快的，让沟通双方彼此欣赏,三、实践：把握五步、倾听为先,NLP沟通五步法,对表达效果的评估,我是否站在便于听众理解的角度考虑问题？我的表达方式有没有可能引起歧义？通过怎样的界定方式来避免歧义？,表述同步沟通对象的脑频道,把我头脑中的图画，画在对方的头脑里 简单实效KISS原则 Keep IT Simple and Stupid Simple：简单的，避免噪音 Stupid：浅显的，不要使用对方没有的频道,Simple和Stupid的关系,Simple和Stupid是一对悖论处理这对悖论的最佳方式
7、，就是找到或者借用一个恰当的频道，即是采用象征手法使用对方的“语言”,肢体语言的表现力,一个人要向外界传达完整的信息： 单纯的语言成分只占7 声调占38 另55的信息都需要由非语言的体态语言来传达,倾听诊断测试,我要多反省：平时注意倾听吗? 我确实需要训练如何有效倾听我是一个勇于改进的倾听者我是一个很好的倾听者恭喜，我是一个优秀的倾听者,8089分,6579分,5064分,50分以下,90-100分,倾听-沟通中最大问题,中国人普遍最薄弱的环节 知己知彼决胜的前提 没有倾听，就没有高效的表达 始于倾听，终于倾听,用什么听？,用全身听！支持对方的情绪表达。 听到对方： 滔滔不绝 神采飞扬 无话不
8、谈 他/她 就喜欢你了！,倾听问题一,“我知道了！” “我以为。” “这件事让我想起了。”避免主观臆断，用开放的头脑去听，延迟判断。,“踩到尾巴了！” 一句话噎在喉咙里很难受 更享受说的乐趣 避免情绪化，用开放的心胸去听，控制情绪。,倾听问题二,倾听和对方的脑频道同步,倾听的目标： 像沟通对象一样思考 听什么？ 不能只停留在表面 听语词 听表情、语音、语调 听体态、小动作 听心情、愿望、意图,反馈与倾听,反馈是倾听的一部分，用来检验倾听的效果； 反馈的三层次： 简单重复 总结 举一反三 反馈包含语言信息，也包含非语言信息；,反馈的类型,反馈可以是描述性的；也可以是探究性的；但要尽可能避免批判性
9、的。,倾听的原则,用全身去听 开放头脑和心胸 延迟判断 抑制情绪反应 在听的过程中归纳和反馈,有效聆听的核对表,提问,可以控制沟通的方向与进程 提问不只是了解信息明知故问 提问是最有拉力的一种沟通方式 对方通常只在意问题的内容而非问题本身的动因 要说服对方，提问比表达更有效,提问的类型和原则,提问的类型 开放式的问题 封闭式的问题 提问的顺序 从简单到复杂 从浅到深,用提问来保障频道的一致性,开始对话时提问：了解对方的频道；引出一个话题。,用提问来保障同频,对话过程中提问： 试探对方的意图； 当对方偏离话题或注意力分散时，通过提问把对方引回来； 当正面陈述无法说服时，改用提问让对方自己说服自己
10、。,用提问来保障同频道,快结束对话时提问：主动获得对方的反馈，看看有没有遗漏的信息；把话题引向下一个事件。,回应满足沟通对象,回应的主要目的： 答复对方的疑问； 满足对方沟通的心理需求； 回应是 关闭 对方频道的最佳方式。,回应和反馈的区别,反馈是理性沟通 回应可以是感性沟通反馈针对的是谈话的内容 回应针对的是人的情绪、愿望和心理需求 反馈者只反馈信息不表达情绪和态度 回应者会表达自己的情绪和态度,沟通与需求的满足,回应的原则,关注沟通对象的心理需求，而不只是表面文字通过沟通满足对方的心理需求若非原则问题，乐于成人之美,行动最有力的沟通手段,行动有时候是沟通的结果，也是沟通的一部分没有语言的沟
11、通常常更震撼-“搞搞大”人们对行动的理解和反应-三思而后行,四、内部沟通：本色做人、角色做事,武林秘笈,1、情感攻势2、日清周结月汇总3、眼观六路耳听八方,3个禁区,1、抢功劳2、搞对立，拉帮结派3、忽视，不公平,乔家大院的启示10:41,提问,1、是什么原因让乔致庸放过达盛昌？ 2、请点评乔致庸的个性特点及其对领导复字号的利弊 3、乔致庸的用人风格和处世之道 4、复字号的优势基因和隐患在哪里？ 5、这个故事会不会发生在今天？理由是？,通情达理,通情： 设身处地， 进入沟通者的内心世界,达理： 理性地考虑 和回答沟通者的问题,通情达理的四等级,B2：差使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍
12、 B1：一般只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视 A2：好使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅 A1：很好使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满,使沟通者感到受伤害， 引起愤怒，造成沟通阻碍,使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅,使沟通者非常愉悦，双方达成共识， 事情处理的非常圆满,差,好,一般,很好,只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视， 造成沟通消极,沟通的方向,往上沟通没有胆（识） 往下沟通没有心（情） 水平沟通没有肺（腑）,GM,PM,SM,FM,A,B,H,K,往上沟通, 时间安排 + 任何地点 准备对策（答案） ：一个以上 优劣对比 + 可能后果,与上司保持
13、同步,经常进入上司的频道思考问题 经常通过反馈和确认，确保把握上司意图 工作中建立起及时报告的习惯,让上司喜欢你的7个技巧,1、主动报告工作进度让上司知道； 2、对上司的询问清楚地有问必答让上司放心； 3、充实自己，努力学习让上司轻松； 4、接受批评，不犯三次过错让上司省事； 5、主动帮助同事让上司更有效； 6、毫无怨言接受任务让领导省心； 7、对自己的业务主动提出改善计划让上司进步,往下沟通, 了解状况（瓶颈） + 要求反思 提供方法 + 紧盯过程 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会,水平沟通, 主动 + 体谅 + 谦让 自己先提供协助 + 再要求对方配合 分析利弊 + 双赢结果,姓名
14、: 日期: 月 日,选写人： 副本送：123,内部反馈卡,共识管理,就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,五、跨部门沟通： 换位思考、同理待事,导致部门冲突的原因,保护部门利益 没有做好准备 坚持己见 时间紧 理解偏差 思路不统一,三个阶段,1、对事不对人2、对人不对事3、不对人不管事,82,如何就事论事：5W2H咨询模式,跨部门沟通,应该问的下列问题：- 两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？- 这些活动彼此扮演何种角色？- 这些活动发生的频率？有多少人会受影响？- 谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？- 当我在与内部
15、顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？,共同努力克服障碍,1、保持冷静- 任务不是攻击对方，是攻击问题2、成为其他部门的盟友，非敌人3、焦距在问题- 把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣4、协助对方来保护其部门的形象,如何使内部客户满意,销售部计经理想在下月度招聘几个销售，还在琢磨，人力资源部经理已经打来电话：“老计，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”客服部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一周要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们”维修部经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下蔡总，好不好？你们不要来回跑了,梅考克法则,爱的银行智慧存款 赞美的力量,回顾,一、沟通关键： 同频同率、先跟后带 二、沟通障碍：沟而不通、无法同频 三、沟通实践：把握五步、倾听为先 四、做好内部沟通：本色做人、角色做事 五、跨部门沟通： 换位思考、同理待事,
