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1、如何反馈与指导Feedback & Coaching,讲解内容,反馈： 什么是反馈 反馈的特征 反馈的类型 如何反馈 反馈注意事项 练习,指导： 什么是指导 为什么要指导？ 指导的过程 失败的指导,什么是反馈与指导 ?,反馈 经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何指导 通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的 帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立,桥梁：得到员工的认同,指导,反馈,反馈与指导,个人：回想日常生活中的某个人：一位教师、父母、朋友。谁为您提供过良好的指导与反馈意见 这个人好在哪里？ 他们做了些什么？ 您的感觉如何？ 您的反应如何？,工作
2、中：回想过去三个月中自己部门做成功了哪些事，哪些员工表现突出， 而你有进行了多少次反馈，指导了多少次？,反馈的礼物,人人都喜欢得到反馈。但很少有人愿意提供有效的反馈。反馈就象礼物一样尊贵。双向式交流(going both way) 任何人觉有必要的时候 经常的(frequently) 及时的(timely) 具体的(specific),(gifts),反馈是“啤酒”,因为有效的反馈具备以下几个特点：描述具体的行为(behavior) 包括一个行为实例(event) 描述该行为如何超越、达到或无法满足您的期望和要求(expectation)该行为如何对您或组织造成影响？ 描述该行为的相应结果(r
3、esult),(beer),反馈的类型,积极型,改进型,消极型,无反馈,什么是改进型反馈？为什么?,反馈与接受反馈,描述行为,王二，上各月你来上海时说，如果公司出台新政策，你会直接通知我的。但是我昨天发现半月 前就有一个关于退货期的政策出台，而今天已经退货期已经到了。（描述事实） 由于我们没有这方面的信息，现在再退回货品已经来不及了。（陈述影响） 我希望以后再有新政策出台，请务必及时通知我。谢谢。（提出建议或要求）,陈述该行 为的影响,提出建议 或要求,重诉他人 的描述,询问更多信 息澄清事实,接纳建议 或回应要求,你是说由于你没有及时得到关于新进度安排的通知，使自己的工作安排出现麻烦，所以你
4、希望 以后我们及时通知你，对吧？（重述他人发言） 张三，你所说的“及时”指的是？（询问更多信息） 我接受你的要求，今后只要公司出台有可能影响你任务的新政策，我应该在24小时内通知你。 谢谢你的提的意见。（回应）,积极型的反馈,你的报告做得非常好（行为） 星期五上午我收到了你的报告，其中月度销售数据报告所有的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。（具体例子） 我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式（结果）。谢谢。,行为,具体例子,结果,改进型反馈,您似乎难于及时完成每周报表（行为） 例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是四周内的第三次延误了（具体例子） 因而，我无法在周
5、一之前向管理层递交报告（结果）,行为,具体例子,结果,及时反馈的要领是什么？,及时反馈是什么？ 你了解人们做了什么事、做得怎么样后，立刻使他们知道自己做了什么、 做得如何。这种做法既有建设性，又可起纠正作用及时反馈关于什么？ 一项工作任务履行得如何 把工作如何完成的和有什么要求、做了什么计划、有什么期望作比照 处理同一种情况的可选择方案（如有必要）,使员工更加接受反馈,让员工知道这些行为如何对您造成影响？ “这使得我的工作容易多了，谢谢。” “因为我依赖于这些数据的精确性，这种状况让我很担心”。请员工和你共同考虑下一步骤 “您是如何看待这种状况的？” “您认为接下去要怎么做？”,练习,1、你主
6、持的项目进展报告会议非常高效你准时开会严格遵守项目议程会议结束时，下步行动亦确定了 2、这使项目小组能够按既定进度集中精力实施项目，这样可帮助我们在最后期限前完成项目 3、今天，我开始对能否准时完成项目很怀疑，但是今天下午的会议帮助我了解了项目进展情况，并且帮助我把精力放在重要任务上。,案例分析,情景1小王已经为你工作了5年。在过去的一个月，他一直迟到，午餐的时 间也比以前长。但是，他的工作完成得还是很出色。现在是你部门一年当 中业务最忙的时候。情景2你的小组为了赶客户的一个项目，已经连续努力工作了6个月。不幸 的是，由于时间压力太大，组员穷于应付不断变化的项目要求，失去了 热情，因而项目并不
7、成功。你很焦虑，担心组员如果带着消极情绪去做 下一个项目，也会同样招致失败。,练习：错过的提供反馈的机会,你何时错过了提供反馈的机会？ 回想过去的三天 想象一下，当时你应该说什么 场景行动结果重要性,指导 COACHING,什么是指导?,顾名思义: 指引方向、引导行为,先反馈后指导： 如果员工干得很棒，工作完全按照上司的意图在行进，上司要做的工作是及时给予积极反馈（赞美）如果员工偏离了“航线”，有提醒下属，并对“偏离行为”达成共识，对员工“偏离行为”提出意见，并讨论改进方案。,为何需要指导？,“偏离航向”的行为不可避免 在”混凝土凝固之前”应予以振动 指导使经营计划周期“永葆青春” 过程指导会
8、提高员工对期绩效的满意度 有效改善上下级关系 促使员工正常发展 日常指导可保持员工对绩效发展目标的重视,指导的过程,分析员工绩效 不佳的原因,有效的面谈,监督进度以 衡量改进结果,激励任何达 成的目标,1 分析员工绩效不佳的原因,切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚” ”问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么？“ ”你知道现在的年轻人，你无法对他们期望太多“ ”我们再也无法从这些老员工身上得到什么“ ”我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工“ ”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“ ”他家里一定有问题“,为面谈充分准备,指导成功的秘诀是：你必须充分准备指导中最困难的是让员
9、工同意有问题存在，为了让员工同意，我们事先要准备：,1、表现不佳（员工做错的事情）2、表现不佳的后果（造成谁的的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正确的行为有哪些（可能的选择）,实例,员工有50%的报告都是迟交，经理已经几次提醒过该员工，员工依然故我。 经理找员工谈过两次，并了解到有很多人找员工做这做那，他自己也有计划 要做，他没有时间完成你交付的任务。你怎么办？,在下一次开始指导性谈话之前你应该做什么？,你必须花时间来做指导谈话的分析，即按上页的指导分析表准备：,有重要工作时，却先 做不重要的工作 （不完成上级交付的 任务，而做其他人交 的事）,
10、没有做分派的工作 没有遵循分配工作的进度 计划没有准时完成 延迟的报告会耽误别人工作 工作耽误造成服务不佳 顾客服务耽误 顾客会买竞争对手的产品 财源流失,安排较无聊的工作 低等级的绩效评估 不加薪 没有晋升机会 取消某种待遇 降职 开除,你对他改进工作的建议 （最好让他自己说出） 但你也得充分准备 做到有备无患,第一步 不佳的表现,第二步 对别人的影响,第三步 对他自己的影响,第四步 建议改进方法,2、有效的面谈,同意有问题存在,1、不是告诉员工有问题，而是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让员
11、工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案,一起寻找可能 的解决方式,对解决办法达成共识,面谈准备注意事项,在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听 最好不要有第三者在场 事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况 不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行 准备充分的时间，以免面谈草草收场 如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈 具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据 准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果 事先确定员工的行为可以影响表现的改变 事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望表现什么时候可以改善。,3 监督员工是否做到约定
12、的行为,指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此： 如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为 很多经理人知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：,（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：a 给予反馈b 激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：a 给予反馈 b 找出原因c 清除障碍 d 告知优先顺序e 排除好的表现招来负面结果f 排除不好的结果所带来的正面结果g 处理个人问题h 教授他们你原本以为他们知道的事情h对不好
13、的行为进行惩罚,你别无选择必须监督,监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现经理人的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释： A 监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议 B 做为经理你别无选择，因为监督是你工作的一部分 C 作为经理，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。经理人必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工 的习惯。,4 激励任何有改进的行为,虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而 激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从经理口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式： 一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WC，总之，经理人应： 不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。,失败的指导,没有真正投入，只是跟他谈谈 没有与员工对问题达成共识 没有对特定问题给予回应，只谈笼统问题 将重点放在态度而非表现上 假设员工了解问题的存在 不进行跟踪以确保员工已经采取所答应的行动 当员工改正其问题后，不及时给予认同或赞扬,
