《行为管理高尔夫情景训练-130419》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行为管理高尔夫情景训练-130419（106页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,行为管理高尔夫情景训练,2013.04.19-20,敲开学习之门,在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理： 1、没有任何一种领导方法可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效。 2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化；人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。 3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。 4、领导方式有三种：专制型、民主型及放任型。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。,
2、为什么要学习本课程?,了解组织管理规范学习有效的组织管理形态，完善组织管理架构学习人员管理的重要性，走出人员管理的误区了解培训是企业人力资源开发的主要途径学习培训组织与实施方法，提高培训效果学会科学的工作方法，提高您的组织效能组织成员工作热情与积极性的提高 ,目录,管理者的基本认识管理者的角色有效发挥组织效能管理者的任务和作用管理者的职责管理者的工作清单工作管理的PDCA向上管理情景训练向下管理情景训练,学习方法,领袖的作用,“煮” 长,队长 名称 班呼 期望 签名,我们的队长,团队智慧与能力的代表组织大家完成讨论任务 集中大家意见 选择/支持本组学员/练习发言,管理初体验,GUAN LI C
3、HU TI YAN,什么是管理,管理，就是有效运用组织 内外的各项资源，以达成企业 的目标。,管理学发展全景图,1900,1930,1960,1990,泰勒：科学管理 费勒：程序学派,组织行为学 赫茨伯格的激励理论,通用公司责任管理学 马斯洛的需求层次理论,传统期,修正期,发展期,五项修炼 再造工程 电子化 学习革命 知识管理 平衡记分卡 六个西格玛 执行力,泰勒,彼得杜拉克,大话管理100年,管理的本质和理念,人 性 的 尊 重,科 学 的 方法,团队练习：,讨论：怎么样才算是优秀的主管？,案例研讨,李云龙是个好主管,管理者的角色,所属员工的代表,公 司 的 代 表,宣导/信息收集,部 门
4、的 代 表,协作/分担,上维组织的代表,工作的管理,辅 佐,交响乐团：你在什么位置？,管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使整个乐器融合为一幕精彩的音乐表演。 -德鲁克（美国）,歌词也疯狂,登山就得奔山尖 航海不能老站在海边 做人就得干点实事 哪能像碾碾转儿光转圈啊 放风筝咱就是那风筝线 马路上咱就是那铺路的砖儿 二踢脚咱就是那点火的捻啊 世界上的事没大小 做好了咱就是神来咱就是仙啊 别看咱今天是小鸡蛋儿 到明天孵出那公鸡咱就叫亮了天啊,案例研讨,兄弟和领导 许三多成为代班长,“我是谁”,经典五问,1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决
5、策者、参与者、执行者？3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我的后半生的目标和计划是什么？,你所期待的上司,用词语为你所期待的上司画像：,你所期待的下属,用词语为你所期待的下属画像：,101-102=1 规则：减号和等号不能动，移动所有数字的位置，不能增减，使等式成立！,看图说话,练习,请将高层/中层/基层三个词与每行三个特征匹配 （以表格形式出现），并尝试解释你的原因。,行为管理情景,向上管理情景训练,面对越级指挥的上司 在上司发言后补充意见 面对与上司意见冲突 给上司建议案或报告书 面对上司决策错误而导致损失,步骤1.1 越级指挥,一周前，上司未通知
6、你而直接指示你的部属执行一项新任务; 几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才 知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉 你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未 知情。对上司的这种作法你如何处理?,A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。 B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。 C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。 D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生的种种困扰。,步骤1.2 事出有因,由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的 话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重
7、要 又紧急。此时，你如何面对?,A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。 B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。 C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。 D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。,步骤1.3 上司怪罪,自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新 案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提 到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎 有责怪你办事不力的意思;同时，他指出你的部属执行新任务的 方法， 亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?,A、针对上司指责的部分，提出补救行动的
8、建议。 B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。 C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。 D、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合。,步骤2.1 补充报告,你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报 告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有 不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何 面对?,A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。 B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。 C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。 D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。,步骤2.2 上司垂问,由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却在场人士表示:
9、做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂 不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如 何回答上司?,A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。 B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。 C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席) 。 D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向顶头上司解释。,步骤2.3 上司怪罪,你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为 他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向 你抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批评:准备欠周详， 考虑不完整。此时
10、，你如何面对上司的抱怨?,A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。 B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。 C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。 D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。,步骤3.1夹心饼干,你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的冲突;几天前， 你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早， 顶头上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上 司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:,A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。 B、向他表示，上司难免会有些
11、缺点，但你仍然非常欣赏他。 C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。 D、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对 是正确的。,步骤3.2上司动怒,一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责 你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话， 此时，你会:,A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。 B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。 C、向上司解释，你并无恶意中伤他。 D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。,步骤3.3 调动业务,上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早， 他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻
12、交给 另一同级主管负责。此时，你会:,A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。 B、 因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。 C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。 D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。,步骤4.1石沉大海,前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出 建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你 向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不提;你如何处理?,A、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。 B、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的支持。 C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司
13、采取你的报告。 D、询问上司,了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不采取任何行动。,步骤4.2节约措施,顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此 事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设 备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的方案。此时，你如 何面对？,A、不动声色，除非顶头上司指名要你回答。 B、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。 C、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。 D、向总经理解释，有好的设备才能改善工作效率。,步骤4.3早有预感,与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他早就有预 感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此
14、建 议书， 。此时。你会:,A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。 B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。 C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出? D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。,步骤5.1自请处分,由于你的疏失，造成公司不小的损失;顶头上司在一次检讨会议 中，决定请你的上司自请处分。事实上，这项错误的决定与上 司的交办及顶头上司法的指示有密切关连。你的上司与你讨论 自请处分之事时表示，此事一切由他个人承担，与你完全无关。 此时，你会如何？,A、不同意上司法的观点，并指出此次的疏失，你也有少部分的责任。 B、不同意上司的观点，并建议上司考虑
15、你所应连带的责任。 C、不同意上司的观点，并解释此次疏失与上司并无多大的关系。 D、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。,步骤5.2无可奈何,此一处分事件经批示结果，你所受到的惩罚比你的上司法还 严重(例如:你记大过)上司知悉此事，向你表达他亦无可奈何 之意，此时，你如何面对上司:,A、询问上司，为何上司所受的惩罚比你轻微的原因。 B、向上司解释，让你承担大部分责任是不合理的原因。 C、向上司表达，你会接受此一事实。 D、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。,步骤5.3将功折罪,顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。他建议 你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会:,A
16、、接受建议，努力于工作表现。 B、接受建议，但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。 C、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。 D、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。,提升组织绩效的4个纬度,辅佐上司8大原则,1、不要低估上司 2、不要让上司感到意外 3、上司是你赖以发挥才干的第一人 4、上司也是平凡人 5、问上司如何才能使他更有绩效 6、让上司了解能对你期望什么 7、用上司之长 8、补上司之短,辅佐上司的十步经典_上,1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你就不得了；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距； 4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；,
