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1、第六章 激励理论,第一节 西方的激励理论,激励是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。激励理论围绕三个问题展开：（1）是什么激发或驱动行为的？（2）是什么引导行为方向的？（3）是什么使行为得到维持的？,一、是什么激发或驱动行为的,（一）需要层次论1、需要层次论的基本内容（1）人的需要分为五个层次,生理需要是人类维持其生命和生存最基本的需要，也是需要层次的基础。安全需要是指对避免风险、威胁和剥夺的需要。社交需要是指个人对爱、情感和归属的需要。（一是爱的需要；二是归属的需要）,尊重需要是指个体希望获得成就感以及得到他人对自身价值的承认与尊重。（一类
2、是希望有实力、有成就、能胜任、有信心以及要求独立和自由；二类是要求有名誉和威望，受到别人的赏识、关心、重视或高度评价）自我实现需要是人的最高层次的精神需要。（发挥自我内在潜力，实现自己理性和抱负的需要）,（2）人的需要分等分层，象阶梯一样逐渐上升人的五个层次的需要是由低到高排列的，一般来说，只有在低层次的需要得到满足之后，人才会进一步追求较高层次的需要。生理需要和安全需要低级需要（外部）社交需要、尊重需要和自我实现需要高级需要（内部）,（3）未被满足的需要才有激励作用需要是促使人产生某种动机的内在基础。当某种需要得到满足之后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。,2、需要层次论在企业管理中的应
3、用人的心理是不断发展的，随着心理发展，需要也发生变化。一国人民各个需要层次的分布和经济发展水平直接相关。,需要层次与管理措施相关表,3、对需要层次论的评价,科学性：第一，需要层次论对心理学的需要动机理论发展是一个重要贡献第二，提出了需要由低级到高级发展的趋向，某种程度上符合人类需要发展的规律第三，为企业管理指出了调动积极性的工作方向和内容,局限和不足：第一，仅涉及人的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响。第二，马斯洛需求层次论带有一定的机械主义色彩。,(二)奥德弗的ERG理论,员工的需要分成三个部分：生存existence需要，相互关系relatedness需要，成长growth需要
4、。,ERG理论的基本观点,三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。 各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望； 较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈； 如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。 在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用：由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。,马斯洛与阿德佛理论的异同点,ERG理论与管理,重视高层次需要的满足 了解不同人的需要 要注意需要的转化,(三)赫兹伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,理想情形,满意,不满意,不良情形,没有满意,不满意,激励保健因素情形,双因素理论的应
5、用,企业经营管理者首先要注意保健因素。 赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。 在众多因素中，“成就”和“社会的认可与赞赏”有比较大的激励作用。 使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。 承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。,（四）麦克利兰的成就需要理论,生理需要满足的条件下，还有三种基本的激励需要： 权力需要，合群需要，成就需要。 成就需要是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力。成就需要强烈的人一般具有以下特点： 喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境； 既敢于冒一定的风险，又以
6、现实的态度对待冒险，确立的目标既有一定的挑战性，又不是高不可攀； 强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。,总统的权力、成就和从属需求,总 统,需 求,权力,成就,合群,克林顿 布 什 里 根 肯尼迪 罗斯福 林 肯 华盛顿,中 中 高 高 高 中 低,高 中 中 低 低 低 低,高 低 低 高 中 中 中,成就需要与管理,1、组织应该分配给高成就需要的人富有挑战性的工作，并给他们一定的自主权。 2、必须制定合理的工作目标。 3、必须有明确地不间断地关于进展的反馈，如果能从上级那里得到嘉奖、提升、晋级等，就会有强烈的成就感。 4、安排具有成就需要的人一起工作，以便更好地提高效率。,二、是什么引导
7、行为方向的,（一）目标设置理论目标设置理论的提出：美国 洛克提出,1、目标设置理论的基本内容目标设置对绩效的影响-,目标的难度,目标明确性,绩效,-目标设置理论模式,2、 目标设置理论的应用 （1）把握目标的属性 难度、明确性、自我效能感 （2）注意两方面的积极性 个人努力与组织支持 （3）注意两种报酬作用 内酬与外酬,（二）弗罗姆的期望理论,激发力量M(motivation) 效价V(valence) 期望值E(expectancy) 激发力量M是指动机的强度； 效价V是指目标对于满足个人需要的价值，即个人对目标有用性或重要性的主观估计； 期望值E是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概
8、率，即对采取某种行为实现目标的可能性的主观估计。,人的期望模式： 个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要要处理好三种关系： 努力与成绩-期望概率（主客观的）、 成绩与奖励、 奖励与满足个人需要,期望理论在管理中的应用,（1）确立目标，激发期望心理 （2）适时调整期望值来调动职工的积极性 （3）要注意处理好努力与成绩、奖励、满足需要的关系。,三、是什么使行为得到维持的（一）强化理论,1.操作条件反射论的核心是强化理论。强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系，也就是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。运用强化理论来改造行为一般有四种方式： 正强化（积极强化），惩
9、罚 负强化（消极强化），衰减（消退）,管理人员还可以根据下属情况而采取连续的或间歇的强化方式。,连续强化定时距强化定比率强化变时距强化变比率强化,2.对管理的启示（1）不能以同样方式奖励所有人。（2）无反应本身具有强化效果。（3）要告诉员工，如何做能得到奖励。（4）告诉员工，哪些事情是错误的。（5）惩罚不能当其同事面。（6）使结果和行为一致。,（二）亚当斯的公平理论,1.一个人对其所的的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，还包括同本人的历史的贡献报酬比率做比较。OpIpOoIo 公平 OpIpOoIo 不公平
10、 OpIpOoIo 不公平投入包括：教育/培训、智慧、经验、技能、年龄/工龄、态度等； 产出包括：工资、福利、奖金、晋升、名誉地位,2.公平理论在管理上的应用,（1）建立奖罚分明的制度 （2）发展员工参与制度 （3）加强组织沟通 （4）做好员工心理疏导工作,B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。
11、这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。,终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，
12、他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？,第二节 中国的激励理论,一、中国古代文化中的激励思想 （一）儒家 激励思想惠民 富民 爱民 教民 （二）兵家 激励方法 以心治心，因人而异，奖罚分明，赏罚及时 （三）法家 激励措施 功利主义激励措施 得人之道，莫如利之 （四）韩非子 激励约束机制 赏、罚作为君主的两根手柄,二、中国当代激励理论 （一）苏东水 “人为为人”激励思想将中国管理文化的精华概括为“以人为本，以德为先，人为为人” （二）俞文钊 1、同步激励理论简称S理论（synchronization motivation theory），指物质与精神激励有机结合、综合使用、同步进行，才能取得最大激励效果。激励力量f（物质激励精神激励）,2、三因素（激励、保健、去激励）理论激励因素与去激励因素处于连续体的两个端点 3、公平差别阈理论亚当斯认为：自己的投入产出比和他人的相等时会有公平感。俞文钊：现实中，每个人条件不相等时，必须有适宜的差距分配。例如，承包者与员工之间的报酬公平差别阈1:21:3,
