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1、,“七种浪费”培训讲义-消除现场工作七大浪费,教材编号：BPX-00015 教材版本：A 生效日期：2006/02/10,引言,七种浪费来源于精益生产(Lean Production ，简称LP)。精益生产诞生于20世纪50年代后期日本的丰田汽车公司，80年代得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低 什么是精益生产？ 精益生产是国际汽车计划组织专家对日本“丰田准时化(JIT)生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益生产既是一种以最大限
2、度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 精益原则 消除一切浪费、追求精益求精和不断改善！ 完美是精益的最终目标。,一、何谓浪费,不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等活动，都是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除！,二、现场工作中的“七种浪费”,1,制造过多(早)的浪费,2,等待的浪费,3,搬运的浪费,加工的浪费,库存的浪费,动作的浪费,不良品的浪费,4,5,6,7,制造过多或提早完成，在丰
3、田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量 的必要的东西，此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客 已决定要买的数量与时间。而制造过早同样也是浪费。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是一种极大的误解。因 为真正利润的产生是从销售而来，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了 库存量。因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早）。,1、制造过多（早）的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,是浪费的源头,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能
4、力,表现形式：,适 时 的 生 产,1、制造过多（早）的浪费,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,等待的浪费主要有：1）自动机器操作中，人员的“闲视”等待；2）作业充实度不够的等待；3）生产工作安排不当人员的等待；4）设备故障、材料不良的等待；5）上下工序未衍接好造成的等待；6）当生产
5、发生问题时，技术科和品质部不能立即解决而现场人员的等待。,浪费,2、等待的浪费,等待 =,?,双手均未抓到及摸到东西的时间,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临!,等待的浪费包括：材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业。,2、等待的浪费,原因：,生产线布置不当，物流 混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,对策：,采用均衡化生产 制品配置一个流生产 防错措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,注意：,自动化不要闲置人员 供需及时化 削减管理控制点数,3.搬运的浪费,搬运作为一种传递方式，是必须的
6、动作还是无效的动作？没有搬运，如何做下一个动作？因此，对于搬运，大多数人默认它的存在，而不设法消除它！搬运是一种不产生附加价值的动作，搬运的损失可分解为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。输送带的方式并没有消除搬运本身的浪费，反而被隐藏了起来。生产流水线同步化才是减少搬运的根本之道！,不必要的移动及把东西暂放在一旁,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,七大浪费,搬运造成的浪费：物品移动所要的空间浪费时间的浪费人力、工具的占用的浪费,3.搬运的浪费,原因：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,对策：,优化设备配置，如
7、U型 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,注意：,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批 量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、 刮痕的发生,也称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工的浪费,
8、表现形式：,在加工时超过必要以上的要求所造成的浪费可以省去的工序过分的包装 最后工序的修正动作(复位),4.加工的浪费,原因：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨 不足模、夹具不良标准化不彻底材料未检讨,对策：,工程设计适当化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,注意：,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,精益生产方式认为：“库存是万恶之源“。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。,5.库存的浪费,库存
9、包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件,主要表现为： 不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,七大浪费,5.库存的浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,库存水平高会将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决。精益生产方式就是通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，不断消除浪费，不断改进。,原因：,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱
10、,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,5.库存的浪费,对策：,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化,注意：,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,精益生产总结出常见的12种动作浪费： 1）两手空闲 2）单手空闲 3）作业动作不连贯有停顿 4）动作幅度太大超出“经济动作”范围 5）左右手交换 6）步行多 7）转身角度大 8）移动中变换“状态” 9）不明技巧 10）伸背动作 11）弯腰动作 12）重复/不必要的动作,6.动作的浪费,额外动作的浪费,不必要的动作、
11、无附加价值的动作，及较慢的动作,精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”！,七大浪费,6.动作的浪费,七大浪费,原因：,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,对策：,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,注意：,辅助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式关键在于第一次要做正确。精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是
12、推行“零返修率“，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。,7.不良品的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,7.不良品的浪费,原因：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹具造成的不良,对策：,自动化、标准作业 防错装置“三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行
13、 定期的设备、模夹具保养 持续开展“6S活动”,注意：,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,“三无”工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了 2.零件、机器或生产流程的流畅性被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料 2.作业标准化 3.用时间分析来平衡各工序的时间 4.用辅助人员做非标准化的工作 5.设备的预防保养及备品备件 6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,无理工程：,无理 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工;
14、2.利用夹治具或机器来替代人力作业; 3.利用动作经济原则来改善作业的劳动强度;,对策：,三、消除浪费的做法,持有的心态:,如何发现浪费:,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则”,三、消除浪费的做法,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量多少，差异多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否
15、存在搬运，搬运距离是否太长? 10.每天的不良是否超出标准?,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,三、消除浪费的做法,现场管理的5项金科玉律：,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,三、消除浪费的做法,三现：,现场 现物 现状,1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因发生的途径、问题再现试验、Why分析 3.适当的对策对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现五原则,5W2H WHO(何人) WHEN(何时) WHERE(何地) WHAT(何事) WHICH(何物) HOW(如何做) HOW MUCH(费用),结束谢谢！,回顾:现场工作中的“七种浪费”,制造过多(早)的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,库存的浪费,动作的浪费,不良品的浪费,
