人力资源管理内部培训

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1、第一章 人力资源管理概述,第一节 人力资源的概念 第二节 人力资源管理概述 第三节 以人为中心的管理 现代管理的发展趋势 第四节 传统人事管理与现代人力资源管理,1,第一章 人力资源管理概述,人力资源的定义： 资源 有价值的、可用的东西或原始的物资 人力资源 智力正常的人 人力资源宏观定义 能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和 人力资源微观定义 特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和,2,第一节 人力资源的概念,人口资源 人口数量 劳动资源 劳动力人口 人才资源 较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量） 天 才 某一领域，特殊才华,

2、3,第一节 人力资源的概念,几种资源之间有何关系?,4,包含关系,比例关系,第一节 人力资源的概念,包含关系 健康的包含关系,5,第一节 人力资源的概念,包含关系 不健康的非完全包含关系,6,第一节 人力资源的概念,比例关系 正常状态下的比例关系,7,第一节 人力资源的概念,比例关系 极端状态下的比例关系,8,第一节 人力资源的概念,人力资源的构成内容：,9,体质,智质,心理 素质,品德,能力 素养,情商,第一节 人力资源的概念,人力资源对经济活动的作用 人力资源在经济增长中的作用 人力资源对企业生存和发展的重要意义 企业优势 成本优势 产品差异化优势,10,第一节 人力资源的概念,人力资源对

3、企业优势的意义 是企业获取并保持成本优势的控制因素 是企业获取保持产品差别优势的决定因素 是制约企业管理效率的关键因素 是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富,11,第二节 人力资源管理概述,管理的本质 人力资源管理与人力资源开发,12,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的定义 宏观定义 对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 微观定义 通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标,13,第二节 人力资源

4、管理概述,人力资源的特点 人力资源具有双重性 人力资源的能动性 人力资源开发的持续性 人力资源的时效性 人力资源的社会性 人力资源的社会性,14,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的特点 主题员工是组织的宝贵财富 强调组织和员工之间的“共同利益” 理论上是跨多个学科的 管理运作的整体性 人力资源管理的任务,15,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的职能工作 人力资源规划、招聘和选拔 人力资源开发 薪酬和福利 安全与健康 劳动关系,16,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的功能,17,人力资源管理的硬功能和软功能,硬功能刚性，弹性小 软功能柔性，弹性大 软、硬功能的管理内容上有一些交

5、叉和渗透,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理职能的机构 人力资源管理责任的承担者与执行者,18,HR专业人员 建立HR管理程序 开发或选择HR管理 的方法 监控或评价HR实践 在涉及HRM的事物上 劝告或协助经理们,一线经理 贯彻HR管理的实践 面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。 为HR专业人员提供 必要的投入,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的重要性 对组织中所有的管理人员都是极为重要的 对于组织管理目标的实现具有重要意义 能够提高员工的工作绩效 是现代社会经济发展的需要 是组织竞争力的重要要素,19,第三节 以人为中心的管理,现代企业管理制度的出现 古典

6、管理学派 人际关系/行为学派 人际关系学派与霍桑实验 行为学派 X理论与Y理论,20,第三节 以人为中心的管理,近年来管理思潮的新进展 斯柯特矩阵模型 人性观：理性人社会人 环境观：封闭性关系、开放性关系 管理科学学派 美日比较管理学与 麦肯齐7S模型,21,第三节 以人为中心的管理,现代管理的基本性质和观点 现代管理的基本性质 管理思潮演进的“双螺旋体”模型 现代管理的基本观点 系统观 动态观，又称发展观 权变观,22,第三节 以人为中心的管理,23,第四节 人事管理与人力资源管理,24,相同,管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,第四节 人事

7、管理与人力资源管理,25,不同,第二章 人力资源战略与规划,第一节 企业经营战略概述 第二节 企业人力资源战略分析 第三节 人力资源战略与企业总体经营 战略的整合 第四节 人力资源规划 第五节 人力资源预测 第六节 人力资源规划的运用与控制,第一节 企业经营战略概述,企业经营战略的概念和层次 企业经营战略：企业宗旨、企业目标、 实现目标的行动方案 企业经营战略的层次：总体战略、 事业战略和职能战略,第一节 企业经营战略概述,第一节 企业经营战略概述,企业经营战略类型 企业基本竞争战略：成本领先战略、 差别化战略、市场焦点战略 成长战略、维持战略、 收缩战略、重组战略 企业文化战略：发展式企业文

8、化、 市场式企业文化、 家庭式企业文化、 官僚式企业文化,第一节 企业经营战略概述,第二节 企业人力资源战略分析,人力资源战略理念 软性的人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源，应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化 硬性的人力资源战略：员工和其他资源一样，应予以尽量有效益及节约的运用,第二节 企业人力资源战略分析,人力资源战略的分类 康乃尔大学的分类：引诱战略、 投资战略、参与战略 史戴斯和顿菲的分类：家长式、发展式 任务式、转型式,第二节 企业人力资源战略分析,第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合,人力资源战略与企业总体经营战略的整合有以下形式： 配合式、 互动式、 完全整合式,第三

9、节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合,第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合,人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合,第四节 人力资源规划,人力资源规划的基本概念 微观：是将企业经营战略和目标转化成为人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标 宏观：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,第四节 人力资源规划,人力资源规划的战略性决定 预警式或反应式规划 狭窄的或广泛的规划

10、 非正式的或正式的规划 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 也企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 灵活性或不具灵活性规划,第四节 人力资源规划,人力资源规划的程序 提供人力资源信息 预测人员需要 清查和记录内部人力资源情况 确定招聘需要 与其他规划协调 评估人力资源规划,第四节 人力资源规划,三个层次的企业规划和人力资源规划的关系,第五节 人力资源预测,人力资源计划的一般程序,第五节 人力资源预测,人力资源需求预测 主观判断法：经验推断法、团体预测法 团体预测法：德尔菲法、名义团体法 定量分析法：总体预测法、工作负荷法、 趋势预测法、多元回归预测法,第五节 人力资源预测,某公司过

11、去12年人力数量,第五节 人力资源预测,一所医院的例子,第五节 人力资源预测,该医院对护士需求量的预测,第五节 人力资源预测,人力资源供给预测 外部人力资源的供给预测 内部人力资源供给预测 人力资源供给预测方法 人员替代法 马尔可夫分析法,第五节 人力资源预测,人员替代法,总裁,第五节 人力资源预测,生产经理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯,现职表现 杰出 满意 需要改进,晋升潜力 具备条件 需培训 不确定,第五节 人力资源预测,马尔可夫分析法（A）,第五节 人力资源预测,马尔可夫分析法（B）,第五节 人力资源预测,人力资源供需平衡 平衡人力资源供求的措施 供不应求、供过于求 人力资源规划方

12、案的制定 确定人力资源规划方案的目标 确定人力资源规划方案的战略 工作计划的定案 预算方案，成本效益 人力资源规划的控制和评估,第五节 人力资源预测,人力资源运作 招聘 报酬 甑选 绩效评估 配置 晋升 训练和发展 退休 职业保健 裁员 工作安全 离职,经营目标和计划与其他规划方案的关系,第六节 人力资源规划的运用和控制,人力资源管理信息系统的用途 为 人力资源规划建立档案 通过人事档案对一些概念加以说明 为领导者决策提供各种报告 建立人力资源MIS需考虑四个方面的问题 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价,人力资源供应控制 企业外部人力资源供应源 企业内部人力资源供应源 人力损耗的处理：

13、人力损耗指数、留任率、 人力稳定指数、服务期间分析,第六节 人力资源规划的运用和控制,人力资源的合理利用 员工年龄分布 缺勤分析 员工的职业发展 裁员,第六节 人力资源规划的运用和控制,第三章 职务分析与职务描述,第一节 职务分析的概念 第二节 职务分析的方法 第三节 职务分析的基本程序 第四节 职务描述的编写,第一节 职务分析的概念,职务分析的含义 职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 职务分析就是全面收集某一职务的有关信息6W，并将该职

14、务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。,第一节 职务分析的概念,为什么要进行职务分析？,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,第一节 职务分析的概念,职务分析中两个最基本的问题？,第一个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力

15、必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,第二个问题,第一节 职务分析的概念,职务分析中其余三个问题？,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先；

16、怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,第一节 职务分析的概念,职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源工作的基础。 使整个企业有明确的职责和工作范围； 招聘、选拔使用所需的人员； 制定职工培训、发展规划； 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度； 制定考核标准，正确开展绩效评估工作 设计、制定企业的组织结构 制定企业人力资源规划,第一节 职务分析的概念,职务分析的基本术语： 工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位； 工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动； 工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务； 职 位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任； 职 务：一组重要责任相似或相同的职位。 职权、职业、工作族,不同工作构成要素之间的关系,