第六章_物流项目组织及行为管理

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1、,第六章 物流项目组织与行为管理,主要内容,物流项目组织 物流项目经理 物流项目团队 物流项目沟通管理 物流项目冲突管理,第一节 物流项目组织,项目组织的概念：项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,项目组织管理层次,项目组织管理的四个层次,项目经理的 理论,项目团队管理,项目实施组织及其团队管理,项目全团队管理,一、项目组织的结构形式,职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构,1、职能式组织结构,职能式组织形式是一种把不同的管理机构，按职能

2、从上到下分层次进行组织管理的形式。 一旦项目开始运行，项目各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。,职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目标。 例如：新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。,(1)职能式,优点： 有利于提升企业技术水平。 资源利用灵活且成本低。 团队在项目结束后的职业生涯有保障。,缺点： 协调难度高。 项目组成员责任淡化。,2、项目型组织,项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经

3、理及其下属的职能部门。,(2)项目式,优点： 目标单一、责任明确、指挥统一。 有利于项目控制。 有利于综合型人才的成长。 缺点： 机构重叠，产生新矛盾。 资源使用不均，易产生闲置。 不稳定性。（ 对项目成员缺乏保障）。 项目领导存在风险性。,3、矩阵型组织结构,矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构。 优点： 优化了组织结构。 提高了管理的有效性。,缺点： 对项目经理能力要求较高。 团队成员接受多头领导。 项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。 项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常

4、工作。,弱矩阵式,强矩阵式,平衡矩阵式,项目组织结构形式及其对项目的影响,项目组织结构选择考虑的关键因素,对项目经理能力的要求 一般 高 高,二、物流项目组织结构的选择,物流项目组织形式选择考虑的因素： 新项目的发生频率 项目的规模和工期 项目的复杂程度,选择物流项目组织形式因素图,第二节 物流项目经理,一、项目经理的概念 1、项目经理： 项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。 2、项目经理管理的基础理论 领导=目标+方向+动机+指导,领导=目标+方向+动机+指导 目标：向团队成员提供项目总的范围及要进行的工作。 方向：向团队成员提供必要信息，描述项目任务

5、、项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作标准及对完工的期望。方向为成员在工作总达到要求的水平提供了指导。 动机：灌输项目的重要性。使成员在不利情况下完成各工作。 指导：给予成员指导，使成员提高项目管理知识、技能和能力的发展机会。,3.称职的项目经理的主要特征 （1）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明； （2）有很高的个人威信，能驾驭一切活动； （3）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智慧，收集决策需要的信息； （4）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁为简，决策果断，行动时机恰当； （5）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人尽其才。,孙子兵法： 道、天、地、将、法 智、信、仁、勇

6、、严,二、物流项目经理的职责,1、对内承担的责任： （1）对所属上级组织的责任。主要表现在：项目目标符合上级组织的目标、充分利用上级配给的项目资源、及时与上级进行项目沟通。 （2）对所管理的项目团队的责任。项目经理协调和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控制来领导项目工作。 2、对外承担的责任：指对客户 （1）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最大满意 （2）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于项目进展的外部环境。 （3）负责项目的对外谈判和合同管理。 （4）负责项目费用的分配和管理。,三、物流项目经理的能力,1、领导能力。 2、人才开发的能力。 3、沟通技巧。 4、人际交往的能力。 5

7、、处理压力的能力。 6、解决问题的能力。 7、工作创新的能力。 8、获得资源的能力。 9、决策能力。,四、物流项目经理的权限：,1、用人权。 2、财权。 3、进度计划权。 4、技术质量决定权。 5、物资采购权。,案例,陈明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈明感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时，陈明还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈明借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司

8、管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常的轨道上来，陈明不得不花费更多的时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。,公司管理层为陈明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金后，陈明发现这个程序并不能实现其目标，经过咨询得知要完成该程序还要多花费数倍的资金和两个月的时间。此时，项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈明不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。,三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管陈明进行了大量的解释

9、和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。,问题：,（1）陈明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的苦难，请说出为什么他被撤换？ （2）对于出现这些问题，陈明应该负责吗？为什么？,第三节 物流项目团队,一、项目团队的概念： 团队是在工作中紧密协作并相互负责的群体，拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。,二、物流项目团队组建,1.项目团队的形成与发展任

10、何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段和解散阶段五个阶段。,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,成效阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,解散阶段,（1）形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 此时项目经理需要为整个团队明确方向、 目标和任务，为每个人确定职责和角色。,（2）磨合（震荡）阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。 团队成员情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制。

11、项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,（3）规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。 项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使项目和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,（4）成效（辉煌）阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,（5）解散阶段,项目完成了预定目标，项目成果交付后，项目团队即告解散

12、。 当预见项目准备解散时，团队成员开始骚动不安，团队开始涣散。 项目经理应收拢人心，稳住队伍，向团队成员明确还需完成哪些工作才能圆满完成项目，充分利用团队的凝聚力和团队成员的集体荣誉感。,2、项目团队成员的选定 （1）具有与项目任务相关的知识和技能； （2）个人对项目任务有兴趣； （3）能分出足够的时间参与项目； （4）具有团队精神，喜欢与他人合作； （5）具有良好的诚信和稳定而开放的心理素质。,3、物流项目团队组成,（1）工程类物流项目 项目经理。 项目工程师。 技术工程师。 现场经理。 合同管理员。 项目管理员。 支持服务经理。,（2）非工程类物流项目： 项目经理 项目工程师 信息管理员,

13、案例,小李是一个称职的项目经理吗 A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。,小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一

14、职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后，被分配到小李的项目团队中。,由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实的做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。,问题,1、分析下A公司属于哪种项目组织结构？为什么

15、？ 2、你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 3、你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？,案例分析：,A公司的组织结构属于矩阵型组织结构。 小王对待项目经理小李的态度不合适。作为团队成员，有义务与责任提出一些可以降低成本，加快进度的解决方案；同时也必须尊重小李。 小李缺乏沟通的工具和技巧，没有很好领会项目经理这个职位的职责。项目经理的职责是领导项目组成员，完成项目的计划、组织和控制工作。 项目经理应团结团队成员，激发工作积极性，不可刚愎自用，倚老卖老； 对于团队成员提出的解决方案，要做详细的调研分析，给出采纳或拒绝的原因，不能够简单地拒绝了事。,第四节 项目沟通管理,

16、项目沟通管理是在项目团队成员的思想和项目工作信息之间建立必要的联系，让项目的每一个成员都能用项目“语言”进行有效沟通。 一、基本概念 1.沟通的定义沟通是一个过程，它是指通过共有的符号、标记或行为系统，在人与人之间进行交流信息的活动。,项目的信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。对项目团队来说，人与人之间的信息交流的人机沟通更为重要。人际沟通一般表现在： 人与人之间的沟通，主要通过语言来进行。 人与人之间的沟通，不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等的交流。 人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度等心里因素有重要意义，交流的结果会改变人的行为。 在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人所特有的心理障碍。如：不同的人，对同一种信息，由于知识、经历、职业、价值观的不同，可能会产生不同的看法，不同的理解。,2.沟通的方式 口头沟通和书面沟通； 正式沟通和非正式沟通； 面对面沟通和非面对面沟通；其中，口头和书面沟通是最常见的。,二、物流项目沟通管理规划,