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1、1,第一节 企业战略管理概述 一、企业战略的概念、特征、层次及意义 （一）企业战略的概念 战略 : 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。把战略一词引入经营学领域，形成企业战略这一概念，产生于20世纪60年代的西方国家。,第五章 建筑企业战略管理,2,企业战略 企业战略是在符合保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围，成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 企业战略有四个构成要素：经营范围资源配置竞争优势协同作用,3,企业战略的四个构成要素： 经营范围，指
2、企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。 竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。,4,（二）企业战略的特征 1、全局性 2、长远性 3、整体性 4、风险性 5、社会性,5,（三）企业战略的层次一个完整的企业
3、战略可以分为三个层次：企业总体战略、竞争战略（经营战略）和职能战略。 企业总体战略（公司战略） ：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。 竞争战略（经营战略）：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。 职能战略：为实现总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。,6,表2-1 战略管理三个层次特点比较,7,二、企业战略管理的概念及意义 （一）企业战略管理的概念企业战略管理是指对企业活动实行的总体性管理,是企业制定战略，实施战略,控制战略等
4、一系列的管理活动,其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应,以求得企业生存和发展。 （二）企业战略管理的意义1、有利于建筑企业建立长远的发展目标和奋斗方向2、有利于明确建筑企业在市场竞争的地位,8,三、建筑企业战略管理过程战略管理是一个动态的管理过程，是一个计划实施和评估检查的过程，共分为九个步骤。 1、确定建筑企业宗旨和目标企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。 战略管理过程的第一步是确定企业的宗旨，而宗旨陈述正是企业战略管理的基础和起点。宗旨陈述的作用在于： 确保企业有一个重心点。 提供分配资源的基础或标准。 建立企业环境或企业文化。 使
5、企业员工与企业的宗旨保持一致。 有助于将企业的目标分解为工作结构。,9,中国建筑企业宗旨： 服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工 北京建工集团企业宗旨：“建楼育人”要求企业在为社会提供物质产品的同时，造就为社会发展做贡献的栋梁人才，努力做到建造一座楼宇，培育一批人才。 企业目标：企业在实现宗旨过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。 战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。 战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
6、,10,企业宗旨（使命）与企业目标的层级结构,11,2、企业内外环境分析 （1）判断有利和不利因素 （2）分析企业的资源有形资源、无形资源和组织资源。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。 （3）评估企业的战略地位 3、制
7、定战略方案 4、战略的实施、控制和评价,12,四、企业战略管理的基本原理 （一）三要素平衡原理企业的战略管理是由三个要素组成，即外部环境、内部条件和组织的目标所谓三要素平衡原理就是指为了实现企业方向目标而谋求企业外部环境、企业内部条件和企业方向目标三者之间的动态平衡。 （二）局部优势原理准确定位，优化配置资源，发挥优势打好局部战役。 （三）异轨超越原理古代传统的商经：“人无我有，人有我好，人好我廉，人廉我转”。,13,第二节 建筑企业战略形势分析建筑企业战略形势分析包括企业外部环境分析；企业所在行业分析；企业自身条件分析。 一、建筑企业的外部宏观环境分析 （一）经济环境 1、国际国内经济发展的
8、趋势； 2、国家的建设投资变化情况及趋势； 3、外汇汇率及银行贷款利率的变化； 4、能源、原材料价格的变化； 5、国际国内工程建设的风险情况； 6、治理污染占用资金的情况； 7、国际或国内的经济政策的变化情况；,14,（二）社会环境社会环境主要是指人们的价值观念的变化，它对建筑企业的影响是不可忽视的。 （三）政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有现实的和潜在的的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规。 （四）技术环境技术环境是指建筑企业所在的国家或地区的施工水平、技术政策、新工艺开发和创新能力以及技术发展的动向等。,15,二、建筑企业所处的行业分析 （
9、一）行业潜在进入者的威胁； （二）行业内所有企业之间的竞争； （三）用户的讨价还价； （四）供应商的讨价还价； （五）替代品的威胁 三、建筑企业内部条件分析 （一）企业生产经营条件分析 1、管理过程分析 （1）是否有明确的战略管理思想？ （2）是否有一系列相互配合的近期和远期目标？ （3）各部门工作是否有效协调，共同支持战略目标的实现？,16,（4）组织机构是否适应战略？ （5）权责的划分是否明确和规范？ （6）利益分配是否明确和规范； （7）职工的积极性如何？ （8）工作中的偏差是否及时发现和纠正？ 2、营销分析 （1）市场定位分析 （2）营销组合分析：企业根据顾客的需求和企业的营销目标来确
10、定可控营销因素的最佳组合。即对产品、价格、促销、分销渠道、人员、有形展示、服务过程等营销因素进行优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。 （3）市场调研 3、财务分析 （1）财务管理水平分析 （2）财务状况分析,17,4、施工生产分析 （1）原材料、构配件的供应是否质量可靠、价格合理？ （2）施工生产流程是否合理，施工生产工艺是否先进？ （3）施工生产与建安生产是否协调？ （4）建筑材料库存是否合理？ （5）设备运行是否合理？ （6）质量管理体系是否有效？ 5、研究与开发 （1）研究人员的的能力如何？ （2）企业是否有足够的研究与开发设施？ （3）
11、生产技术是否具有竞争力？,18,（4）研发部门、市场部门和生产部门之间是否有效沟通？ （5）是否建立了有效的管理信息系统？ （6）研究开发的经费如何？ （7）研究开发的经费是否合理？ （二）企业能力分析企业能力与企业资源有密切联系。所谓企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的生产任务和目标的技能。企业的能力集中地体现为管理能力，没有能力，资源就很难发挥作用。 四、综合分析 （一）企业竞争优势分析,19,1、企业竞争的环境 2、企业拥有的资源 3、企业对环境的适应性 4、企业的创新能力 （二）企业核心能力分析 1、核心能力的概念是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使
12、自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。,20,企业核心能力具有以下特点： （1）价值性:具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加 （2）独特性:指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 （3) 不可模仿性：是其他企业不能轻易建立的能力 （4）不可替代性：指那些不具有战略对等资源的能力 （5）延展性 （6）动态性,21,2、核心能力分析 （1）核心能力的确定从三个层面来评估：市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。,22,（2）制定获取核心能力的
13、计划 （3）培养新的核心能力企业在培养新的核心能力方面一定要有充分的前瞻性，着眼于企业的未来。培养企业的核心能力是企业提高竞争力的关键，所以一定要有战略思想。 （4）部署核心能力 （5）保持核心能力的领先地位核心能力的存在和发展是离不开企业内部和外部条件的，企业的科学管理、优势的企业资源及其企业的不断学习和创新都是保持企业核心能力领先地位的先决条件。,23,第三节 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略一、建筑企业总体战略总体战略是建筑企业对整体发展方向及实现方式的确定 （一）发展型战略 (成长型战略）发展型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用
14、政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大。主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。,24,（1）一体化战略 包括：纵向一体化战略和横向一体化战略。 纵向一体化战略：指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动
15、，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。,25,前向一体化战略：是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 前向一体化战略的主要适用条件包括： 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； 企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； 销售环节的利润率较高。,26,后向一体化战略：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品 。 后向一体化战略主要适用条件包括： 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； 供应商数量较少
16、而需求方竞争者众多； 企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。,27,横向一体化战略：是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 横向一体化战略主要适用条件包括： 企业所在行业竞争较为激烈； 企业所在行业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； 企业所在行业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。,28,密集型战略：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。 多元化战略：又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。,
