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1、中国经济管理大学中国经济管理大学中国经济管理大学 企业管理讲义企业管理讲义企业主管培训方案与课程设计企业主管培训方案与课程设计企业主管培训方案与课程设计企业主管培训方案与课程设计第一节：一学就会的主管领导艺术第一节：一学就会的主管领导艺术1 1、成功主管的基本素质要求、成功主管的基本素质要求2 2、主管授权与沟通技巧训练、主管授权与沟通技巧训练第二节：领导能力测评与矛盾处理第二节：领导能力测评与矛盾处理第三节：团队建设与员工激励训练第三节：团队建设与员工激励训练第一节：第一节： 2.5.12.5.1主管领导艺术提升训练主管领导艺术提升训练授课讲稿授课讲稿1、成功企业主管的基本要求（1） 、需要
2、摆正自己的位置，全力辅助你的上司。、需要摆正自己的位置，全力辅助你的上司。要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作.有一家广告公司的设计部经理他的下属加班加点为公司写了一份投标计划书有 200 多页。当他把这个计划书交到老总手里的时候，老总却说：辛苦了，这个项目我看就交给业务部继续做吧。后来他看到这个计划书的制作人变成了一大堆专家的名字和总经理的名字，自己的名字却被删掉了。第二天他就递交了辞职信，总经理觉得很突然，但她不愿意说出自己的想法。其实这是一种缺点，你要知道你的工作主要是为了公司盈利，而不是你自己成名，如果不是专家的名字只是你的名字，人家会买的帐吗？如果现在你闭上眼睛，好好的去想象
3、你的老板有什么优点，有什么缺点，哪点不如你？如果你想到更多的是他的缺点，那么要注意了，你已经可能在不经意间在轻视你的老板了。这是一种危险的信号，它可能反应出你开始缺乏敬业精神。也许你的专业知识比老板丰富，你解决问题的能力甚至比他更强你对市场的判断甚至比他更准，你的下属对你的拥戴与服从甚至比他更多，你的业绩甚至更直接令公司得益。但是，不要因此而低估你的老板，也不要因此而高估自己的作用。老板之所以能成为老板，百分之九十都不是偶然因素，他自有他的过人之处，只不过是你自己看不清楚罢了。老板关键时刻的决策力，不是你能想象的，危难时刻才能看出老板的利害。有一个公司的副总，对董事长不满，于是掌握着公司大量客
4、户资源的副总策划了一次在行内引起极为轰动的集体跳槽，一下子拉走了 20 多名业务骨干，投奔到竞争对手的那一边。副总的目的是逼使总部下决定更换董事长。他相信这一次集体跳槽，会令公司进入瘫痪状态，业绩大幅下滑。事情的发展并不像副总想像的那样糟糕。集体跳槽事件的进展过程中，公司里确实出现了一段时间的人心惶惶，但公司并没有因此而停止过一天的运作，员工们照样正常上班，公司照样打开门做生意。很快有人顶上了那 20多名业务骨干的位置，虽然他们做得没有其前任那么优秀，但也不至于太差。虽然公司被副总拉走了一批优秀人才，公司的业绩确实没有以前那么好，但毕竟它还在继续运作。一些在公司中作用显赫、被老板器重的中层管理
5、者，会渐渐地产生“地球没了我不转”的想法，他们不但看不起自己上司，甚至也看不起上司的上司。一旦他们对上司或老板产生各种不满，会以跳槽、拉走客户、拉走业务骨干的方法胁迫自己的老板，以达到自己的目的。 “看你怎么死” ，他们会这么想。不可恃才自傲，任何时候都不要高估你自己的作用。没有过不了的门槛，没有度不过的难关，山外有山，人上有人， “地球”不会因为缺了谁而不转，顶多转得没有以前好。你的离开有可能引起短暂的阵痛，但阵痛过后可能会出现新生。要想超越你的上司，最好的办法是，努力为他工作，把他捧上一个台阶，就算你认为他是一个笨蛋。在事业上想成大事的人，必须要训练甘愿为他人作嫁衣裳的肚量。作为主管来说心
6、态很重要。有一公司，分公司经理退休后，副经理小张就开始主管全面工作。大家都认为由小张来接任经理的位置应该顺理成章，他年轻，有学历，有魄力，群众基础也不错。但小张没有如愿，总公司从机关里调了一个即将退休的处长来当小张的上司。那位处长在机关里就是出了名的，无创造力，庸才，胆小，而且不熟悉基层工作。很多人都为小张打抱不平，说肯定是上面有人故意整他。有的人还对小张说：“那个老头什么都不懂，你根本不用管他。 ”小张没有那样做，他带着新上司到各个分销点熟悉情况，新上司基本不参与业务工作，就在办公室看看文件，但小张有事还是经常与他商量，听他的意见。就算明明可以自己向总公司汇报工作业绩，他也从来不越级汇报，而
7、是把机会让给自己的上司。两个人的合作非常愉快，一年以后，新上司又退休了，小张马上被任命为分公司总经理。总公司人力资源部经理说，一年前的那次人事安排是对小张故意安排的考察。小张在群众中的呼声很高，各方面的素质都不错，完全有能力担任分公司经理。但组织上还想再考察一阵，于是特意派了一位素质比不上他的人当他的上司，看他能不能摆正自己的位置。如果他与上司的关系处理不好，就证明他这个人还没成熟。讨论题：网文讨论题：网文一位营销总监的辞职报告一位营销总监的辞职报告 请同学们带以下问题思考：请同学们带以下问题思考：1. 这个辞职信里说明了企业存在哪些问题?2. 假如你是这个企业的老总面对这封辞职信,你该怎么处
8、理？(包括心里是怎么想的,怎么和这个年轻的总监说？说什么？最后就是,你要作出决定留还是辞退这个人？)3. 你认为这个年轻的总监为什么要写一封这么长的辞职信?是不是真的想离开这家公司？4.4. 试分析这位年青总监的口语表达能力与书写能力的优点与缺点？讨论案例：讨论案例：某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅 26 岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？ 一位营销总监的辞职报告一位营销总监的辞职报告 正文张总： 转眼间，我来公司已三个多月了。 回首三个多月以来，真
9、是一言难尽。既有成绩，也有不足，还有很多的无奈和心酸。 也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展起点作用，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。这就够了。 张总你知道革命是为了什么吗？ 革命的目的又是什么吗？ 从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。 那么公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正
10、因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。 终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。 洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了； 孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了； 而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。 而我们呢？ 营销总监是做什么的呢？ 虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地
11、沟通和探讨。 就我个人来看，营销总监无非做三种事。 一是建立、规范和强化营销管理体系，主要是规范销售管理体系，但它往往是以牺牲短期业绩着为前提的。如果企业还没有超越生存危机的话，那聘请营销总监就没有必要。二是巩固和提升销售业绩，重点在于市场开发上，不是销量与回款。但是如果让营销总监背上两个指标：销量与回款。那就变成了销售总监了。 三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路。 所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且
12、做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道） ，因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。 这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作的市场远远比公司直接招我来做这个市场困难得多！ 来自非市场的因素太多太多了！ 所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。 说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的
13、已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。 不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。 我们的管理是盯着目标还是盯着过程？ 因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。 刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但营销体系制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。 第一，任
14、何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。 美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来了，而科龙一直没变，却快要死了。 第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。 第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一
15、下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的， 第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴） ，在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。 就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。 其实，张
16、总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。 也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。 我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！ 而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。 一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点*区域，兼顾*大区；一会儿，又让我就只做*市场？下一步，又不知道是什么？ 我成什么啦，我？ 短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。 于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标就变成盯着我的过程啦！ 没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？ 而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。 革命是需要时间和资源的 任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。 记得当初公
