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1、,Ch07_決策模式,決策模式,(1)理性模式(古典模式Classical Model) 強調以最少的成本追求最大的利益 (2)Simon的標準模式(行政模式Administrative Model) 承認人類決策時的有限理性(limited rationality)。有限理性在經濟學中意謂著滿意利潤 (satisfied profits) 的獲得，而不是最大利潤的獲得。 (3)垃圾桶模式 決定是在問題、解決途徑、參與者與選擇機會之間所產生的互動此一複雜互動運作導致,考題3,(1)理性模式,理性模式(ratioral model)是指主管是以一種理性的態度並依循四個步驟做出決定，步驟為:(1)
2、確認問題(2)提出可能之解決方法(3)選擇解決方法(4)實施並評估該解決方法。 理性模式的假設是主管在做決策是時完全客觀而且擁有充足的訊息，雖然它的實際性遭到各方的批評，但是由於理性模式將決策歷程細分為四個步驟，所以仍然被當作是研究其他相關理論的入門學問。,決策分析（decision analysis）,1.決策聲明 2.決策的目標 3.選擇方案 4.選擇的後果,問題分析與決策 第四章 決策分析,1.1確認問題,問題是存在現實與理想之間的情境差異 例如月底時你必須付出房租但手頭的錢卻不夠，所以問題不在於房租而是在於如何湊到足夠的錢。,通用汽車公司(GM)試圖刪減每年高達I億元的回廠維修費的例子
3、:,GM每天製造25,000部的轎、貨車，亦即潛藏著相當多出錯的機會。每部問題車的背後就是一位不滿意的消費者，GM每年有2千多萬次新車故障回廠維修的問題，全體公司將故障維修的花費視為重要開銷，上下一致力於降低新車故障的機率。 解決的辦法包括改善設計或是及早偵測出毛病所在，目標是在2001年之前減少9百萬的故障數以節省I億6千萬元的成本。提高汽車毛病偵測能力同時也能降低因為線路誤接所增加的成本負擔。,專家提出三個確認問題的方法:歷史線索、計劃取向以及參考他人見解。,I根據歷史線索是基於鑑古知今、以過去預測未來的概念，主管乃利用過去的經驗確認問題並預期未來的可能發展 例如行銷主管從第一季的銷售不如
4、去年同季理想的現象中，認定問題的存在。,2計劃取向是一種較有系統的方法，能產生較為正確的結果。 做法是利用計劃性或預測性的手段估計未來的情況，通常需要花上一整年或更長的時間。,願景技巧(scenario technique)是指對所有情況進行整體性、關聯性的評估，以預測未來的發展情勢。 一個公司若能擬定不同的發展願景，在面臨各種情況時較能提出不同的因應策略，這樣的評估與間題確認方式也才能夠與未來的公司發展方案結合。,3利用他人的見解 例如餐廳老闆可以從顧客的反應確認服務品質。不過，有趣的是大部分公司對消費者或回饋卻採取相應不理的態度。,1.2提出解決辦法,在確認問題之後按著是提出解決辦法 屬於
5、重複或例行性的決策 例如寄發帳單給客戶等有一定的程序 對突發的狀況或不明確的問題則需隨時提出具創造性的解決辦法。主管應利用各種技巧增加個人的創意。,1.3選擇解決方法,在理想的情況下，主管通常希望選擇一種最具價值的解決方式 但是根據專家的看法:這種最大效益的預期心理往往是不容易實現。原因是每個人對解決方式的價值觀不同，對正確與錯誤的看法也有極大差異，因為價值是主觀的概念而且與個人對冒險或安穩的喜好有關,根據研究發現,一般男性的冒險性就遠比女性為高?,1.4執行解決辦法與評鑑,選定解決辦法之後按著是實際執行 解決辦法執行後，然後評價結果得之實施成效。 成效高的話可以讓形成問題的現實與理想間之差距
6、縮小，否則就不算成功。,不成功的原因不是問題的判斷不正確就是解決方法不恰當，此時主管應回到第一步確認問題。如果問題的認定與判斷無誤，再檢查解決方法;這樣的步驟可以不斷重複，直到所有可能的解決辦法均嘗試過或是問題獲得解決為止。,理性模式結語,理性模式的理論假設是主管能做出最理想的決策選擇，理想選擇(optimizing)是指解決問題的最佳辦法，要能做出理想決定主管必須具備以下條件: 知道所有可能的解決方法 清楚各種解決方法所產生的後果 對對各種可能後果的偏好能夠列出優先順序 具有評比及決定各種後果優劣的能力,理性的假設,(2)Simon,在1978年榮獲諾貝爾獎金的決定理論學者Herbert S
7、imon指出:完美的理性與事實並不相符，問題並不在於接近的程度，而是在整個過程中根本末曾將複雜的情境因素考慮進去;不過理性模式仍不失為最佳的教學工具。由於個人的決策並未依循理性模式，因此Simon提出決策的標準模式。,(2)Simon標準模式,Simon在解釋時特別注意到決策者的理性限制。 理性限制(bounded rationality)是指決策者在做決定時多少會受到一些現實上的限制，包括個人或環境方面妨礙理性抉擇的種種因素，例如個人能力的有限性、問題的複雜性及不確定性、資料上的限制、他人對決策的批評以及時間方面的考量等等。,Simon 強調決策特性:,1:訊息處理上的限制 2:啟發式的價值
8、判斷 3:最低滿意限度,1:訊息處理上的限制,主管在處理訊息時因為個人理性上的限制，造成在做決定時只能依據手邊蒐集得到的訊息而非全部的完整資料，導致無法考慮到所有解決辦法;也就說主管在做決策時並不可能對全部的可行辦法進行比較。,2:當機立斷,當機立斷(judgmental heuristics)是指利用減少訊息處理需求的直覺標準下決定，這通常是發生在無意識的情形下。 當機立斷時的直覺觀念多半是從過去的經驗累積而來，有助於決策者對目前問題的價值判斷，不過也有可能因而產生錯誤、影響決策品質。常見的當機立斷知標準分為二類:現存標準以及代表性的標準。,現存標準(availability heurist
9、ic),特別是最近發生的事件，尤其是相當引人注意(如墜機)或是今人震驚(如學生槍殺同學)的事件;往往會使人做出超乎預期的決定。 例如主管對一位最近幾個月表現良好的員工容易產生較高的評價。,代表性標準(representativeness heuristic),個人在評估事件發生的可能性時通常會使用 ，它是根據個人對過去發生的類似事件之印象做為判斷標準。 例如一位主管因為過去三位某大學畢業生的工作表現良好而決定錄用另一位甫自該大學畢業的員工，學歷常用於處理面試一類的複雜訊息，不幸的是諸如此類的標準往往會早造成偏差。,一個人可能因為過去很容易就學會某種電腦軟體因而認為學另一種新的軟體並不曾太難，這
10、樣的估算可能正確也可能不正確，因為那一個新軟體也許要應用另一種程式語言所以不是那麼簡單。,3:最低滿意度,如果個人未能擁有足夠的時間、資訊或能力以理性模式處理複雜的訊息時，通常會採取滿足最低標準的折衷方式。 符合最起碼的滿意度(satisfying)是指以個人所能接受的最低限度做為選擇問題解決方法的判斷標準，所做的決定雖不理想但仍可接受。 聽收音機選擇收音頻道是很好的例子，由於你無法同時收聽所有的好節目，因此當你轉到一個正播放著你喜愛的音樂的頻道時，就會停下來收聽而不再搜尋。,(3)垃圾桶模式 garbage can model,垃圾桶模式最先是由Michael Cohen, James Ma
11、rch, Johan Olson等人於1972年提出 模式是用來瞭解無政府狀態組織(organized anarchy)的決策過程。 無政府狀態組織有三個特徵： 目標模糊 (problematic preferences)、 對如何達成目標的方法亦不甚清楚(unclear technology)、 參與決策的人員有相當的流動性(fluid participation),垃圾桶模式的假設,例如當妳在廚房裡發現沾滿咖啡豆殘渣的香蕉皮，就能推想這二種食物差不多是同時進行處理 同理可推想決定理論中的垃圾桶模式的假設也是認為決策與同一時段發生的事情有關。,垃圾桶模式,圾桶模式(garbagecan mo
12、del)中，決定是在問題、解決途徑、參與者與選擇機會之間所產生的互動,事件的流程,事件流程中的四個項目一問題、解決方法、參與者及選擇機會一一個別進出組織之決策情境下決定時這四個要素彼此產生互動，所以問題確認與問題解決之間可能並無關聯性存在。例如在問題並未浮現時就已經有解決方案，而有些問題可能永遠都無法解決。,3.1 問題,如同先前的定義一樣，問題為現實與理想情境二者問的差距，但是與解決方法並不相關，有些問題可以解決有些則否。,3.2 解法,解法是指問題的答案，代表組織的一貫做法與觀念。管理階層通常在問題出現之前並不知道他們想要的是什麼，或是能得到哪些資源。,3.3 參與者:,參與者是在組織裡進
13、出的成員，他們提供不同的價值觀、態度與經驗，影響下決定的情境時間則又是影響產生互動的參與者之主要因素。,3.4 選擇機會,選擇機會為組織決策的事件，例如例行性的員工進用與升遷，以及一些危機處理或特殊問題的解決。,事件流程問的互動關係,由於事件中的項目均為獨立因素，所以彼此發生隨機的互動關係，這樣的解釋比理性模式更據說服力。 根據垃圾桶模式的說法，組織像一個垃圾桶，問題、解決方法、參與者及選擇機會往裡面混合攪和(見圖).,理想的決策乃出現在各個事件因素互動時機恰當時，意即問題與解法之間並不一定有所關聯，也就是解法不見得可以排除問題的原因所在。,你同意?,曾有研究指出，出版界的決策過程就是依據垃圾
14、桶模式，同時這也可以解釋許多教科書之所以暢銷的原因。,組織決策垃圾桶模式,垃圾桶模式管理上的應用,第一，許多決策都是在重要時機出現第二，組織政策往往對決策參與者有相當大的影響，因為他們會考量到個人的升遷機會與前途。,第三，決策過程相當敏感;當問題數量增加、解決時間有限時，問題獲得解決的機會將相降低。第四，重要的問題將獲得優先解決權;因為這些問題可能對組織參與者的意義較為重要。,例如可口可樂在1996年決定承租一架貨機載運80頓重的空瓶因應在蘇聯設廠的需要:,汽水在蘇聯的需求量愈來愈多，可口可樂因此決定租用空中巨無霸貨機運送生產配備到蘇聯。,負責這條西伯利亞經銷線的主管指稱:我們不想錯失良機，從1991年起我們的經銷商就開始反應蘇聯對可口可樂的需求，不過在三年之後這樣的需求已經達到飽和，在蘇聯經歷衰退之後可樂就不再是消費項目中的必需品了。,當初可口可樂公司決定運送生產配備到蘇聯是為了搶得市場先機，而不在讓地設廠製造瓶子則是由於不看好蘇聯經濟的基本面。,我們看看決策模式影片?,秦始皇殺弟.mpg,
