业务流程管理与企业流程建设实践(ppt92)

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1、1,业务流程管理与企业流程建设实践,提升企业执行力、管理能力的法宝,2,第一章 什么是流程,3,什么是流程,4,流程概念,流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。,流程定义六要素： 输入 活动 活动相互作用 输出 客户 价值,5,流程的六大特点,6,思考：现今的市场与十年前有什么不同？,现今企业业务流程要关注的重点是什么？,7,流程如何适应环境变化,市场环境的变化要求我们更加关注客户,意味着企业必须更加关注自己为客户创造价值的机制！,国外call center中心的准备流程 华为的客户接待直通车流程,8,新的环境要求流程关注点是什么？,关注输出内容而非活动本身； 关注顾客要求而非上司

2、要求； 关注整体而非局部。,9,案例，一个电器销售企业的服务流程,10,我的切身感受,顺电的感受,思考： 我为什么满意顺电的服务？ 我的需求是如何得到满足的？ 优秀流程和不好的流程发挥什么样的作用？ 如何建立好的流程？ 我们有否端到端的流程？ 所以我们要明白客户的需求本质是什么,顺电的服务流程,11,客户的需求是什么,快速（fast）： 及时提供我所订购的东西。 正确（right）： 是我想要的东西。 便宜（cheap）： 少花些钱来满足我的订单。 容易（easy）： 容易与你做生意（easy to do business with you）。,12,业务流程与组织的关系,业务管理的三架马车之

3、间的关系,13,优秀的业务管理就要求流程、组织、信息的有效集成流程的潜在价值,14,组织与流程的关系,15,流程的作用之一 逐步消除部门壁垒,坚固的部门壁垒，使得业务部门只关心自己的业绩，对于主体不属于自己的业务漠不关心,16,流程的作用之二 消除了职能管理的误区,职能型组织形式中各级管理者未必能够担负起相关责任！,17,流程的作用之三 解决了管理者的困惑,部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带； 分工带来的部门墙越来越厚； 非增值环节太多，效率低下； 管理者80的时间在协调和沟通，增值意义不大； 一碗水总是端不平； 做了很多努力，客户满意总是不高。,市场,研发,供应链,

4、服务,其它,供 应 商,客 户,端到端服务流程,端到端流程,端到端 案例：招聘流程,18,IT与流程的关系,19,提升企业内在的执行能力,第二章 流程的价值,20,引言,世界首富比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。,21,执行力的要素构成,什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行就是把事情做完、做好； 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量； 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”； 执行力

5、就是完成执行的能力和手段,22,构成执行力的核心要素流程,战略流程 做正确的事 运营流程 把事做正确 资源保障流程 用正确的人、正确的资源,23,执行力不佳的原因,从战略流程角度看 过高估计组织的执行力； 出台管理制度时不严谨； 朝令夕改 制度本身不合理； 缺少针对性、可行性,24,执行力不佳的原因,从运营流程角度看 没有常抓不懈 虎头蛇尾 执行的过程过于繁琐 拘泥于条款，不知变通 缺少良好的方法 没有把工作分解汇总,25,执行力不佳的原因,从资源保证的流程角度来看 缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚

6、力,26,如何提高执行力,提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑 战略流程作正确的事 运营流程把事做正确 人员流程用正确的人 营造“有执行力”的企业文化,27,流程的价值：价值创造的转换器,人,财,物,信息,流程,客户需求满足,企业利润目标,组织规模扩大,员工同步成长,流程是价值链的转换器,28,主动管理流程能够提升企业核心能力,第三章 如何管理流程,29,讨论,我们的管理流程的机制有哪些？ 谁管理流程 谁优化流程 谁评估流程 谁管理流程的技术规范 谁管理流程接口 以什么方式优化流程 如何处理流程与IT管理 流程管理的组织如何 流程考核结果如何应用 管理流程的流程有哪些,30,业界流程管理的

7、核心思路,三权分离模式,31,流程管理的实质,32,建立持续优化的机制,33,流程型企业要建设好的最核心因素流程管理的核心要素,是否建立了按照流程办事的文化,34,对待流程的误区,不按流程办事； 缺乏利用流程持续改善工作的理念； 缺乏按照流程办事的企业文化； 管理者带头违背流程； 流程文件行政化。,35,不走流程，走“捷径”,为什么我们使用的设备经常有Bug的原因,36,“权威意识“，终酿苦果,某工程师因工作需要对某型号单板作烘烤试验，流程规定烘烤标准是100度，2个小时 为了尽快完成试验工作，要求烘箱操作人员将温度调至200度，缩短烘烤时间至1个小时 烘箱操作人员认为虽然与流程规定不一致，但

8、开发工程师是技术专家，这样操作应该没问题 结果，283块单板变形，直接损失 350 万元。,37,流程层次管理,38,流程结构化、模块化，强化模板建设,1、结构化的流程设计，层次清晰 2、对流程角色从事的活动定义清晰，明确告诉做什么 3、通过模板/操作指导确定这么做,39,流程OWNER管理,谁是流程OWNER 有哪些责任,40,流程KPI设计与监控,如何设计流程度KPI 流程KPI如何与员工绩效KPI有机融合 如何管理KPI,流程的目标一定要非常清晰！,41,流程优化管理 如何优化流程,引进标杆：找到差距，利用标杆建立一套适合公司的产品开发体系。,42,长期来看，优化促进绩效提升,43,流程

9、审计管理,符合性 有效性 覆盖面 接口 持续改进,44,流程管理的整体架构（框架）,45,管理者在流程型企业建设过程中该承担哪些责任？,46,核心是要明确管理者的流程责任,例：某企业某一级核心管理人员在流程管理方面的职责要求,47,第四章 企业流程管理实践,48,国内某企业流程管理实践,先从问题说起,49,国内某企业现状中的不足,职能型的组织架构，存在明显的部门壁垒 业务范围划分基本清晰，但是缺少对各个业务模块关系的理解 缺乏业界标杆的管理经验 关键的业务缺乏一体化的管理，不能够“一条线打通” 业务的发展缺乏规划（发电规划模块缺失） 缺少真正意义上的“计划为笼头”的管理模式 业务部门之间缺乏必

10、要的沟通，信息传达不通畅 处理某些业务的过程缺乏控制，导致效率低下、响应速度慢、质量得不到保证 虽然有绩效考核体系，但是绩效指标建立缺乏全局观 程序文件本身重复内容太多，而且存在已发放的程序之间相互矛盾的地方 重要的业务缺少IT系统的支撑 企业运作停留在单个企业运作的思路上，缺乏“群对管理”模式 基础数据缺乏，使得大部分工作无法及时监控 企业核心流程均存在各自的问题 ,50,流程变革驱动的组织,谁来识别管理现状的不足点呢，这首先要从我们的“项目小组”说起,51,流程小组的运作机制,怎样识别管理现状的不足呢，通过以下方式逐步确定,52,项目第一步,从业务架构分析开始，对业务模块的业务功能进行明确

11、,53,制定流程建设规划以及优化计划,54,第二步 分模块流程优化方法、步骤,引入业界标杆，将我们的薄弱环节识别出来，再根据国内某企业运营公司的实际情况，实际管理水平，建立合适的业务流程，打破部门壁垒的限制,第一步 制定国内某企业运营公司业务模型从而制定核电一级业务流程,第二步 明确各个业务模块应该包含的业务，编制流程地图，制定二级流程,第三步 对于每一个二级流程的业务模块现状进行分析，对比业界标杆，把问题点识别出来，并且基于现状提出需要优化的方向、优化点,整个过程都应该参考业界标杆,第四步 具体的流程的设计，模板制作以及编制流程说明，同时将现有的文件进行梳理，对需要替换掉的程序文件进行整理，

12、以便替换,第五步 为了保证流程的高效、高质量、无风险的运作，编制指向流程的KPI，从时间、质量、效率、成本等纬度进行全方位的定制,第六步 流程效果的评估、流程执行情况的跟踪以及进一步的优化,下页,55,物项替代业务全貌需求、计划阶段,引进业界（跨行业）业务管理模型，对主价值链中的各模块建模（研发标杆）,56,例,搭建本业务单元的流程地图（研发一级流程）,57,第三步 详细分析,第一步 制定国内某企业运营公司业务模型从而制定核电一级业务流程,第二步 明确各个业务模块应该包含的业务，编制流程地图，制定二级流程,第三步 对于每一个二级流程的业务模块现状进行分析，对比业界标杆，把问题点识别出来，并且基

13、于现状提出需要优化的方向、优化点,第四步 具体的流程的设计，模板制作以及编制流程说明，同时将现有的文件进行梳理，对需要替换掉的程序文件进行整理，以便替换,第五步 为了保证流程的高效、高质量、无风险的运作，编制指向流程的KPI，从时间、质量、效率、成本等纬度进行全方位的定制,第六步 流程效果的评估、流程执行情况的跟踪以及进一步的优化,下页,58,下面以某公司市场管理现状分析为例说明整个分析过程,59,市场需求管理问题多,市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。 市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。 在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本

14、昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。 市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。 被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。 对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。 市场需求不具体，没有基于市场的实际情况 研发对模糊的市场需求做出响应 市场需求主要关注产品功能，而没有注重产品的外观，运行环境 因为没有一套全面具体的基线需求，市场需求在整个开发过程中不断变化 市场通常介入太晚，以至于不能更好地理解需求，并且也不能对产品设计产生影响 市场需求通常是通过收集竞争对手的市场发布信息，而不是主动去理解

15、客户需求和总体技术发展趋势,60,市场需求分析功能缺失是根本问题,我们如何回答下面的问题： 如何投资？ 投向哪里？ 哪些投资是最重要的？ 过去的几周我们对xx公司现在正在开发中的产品进行了梳理，发现在xx公司目前没有对如何投资的问题进行深入的分析，对于产品的市场需求没有清晰的分析标准，对哪些产品好卖以及为什么好卖还没有清晰的定位。 对于同一个产品族的产品，没有清晰的产品开发路标，也就是产品开发的顺序、关联的问题需要解决。 另外一个问题，需要开发的产品孰重孰轻，还没有标准。,61,市场投资功能缺失导致盲目投资,产品开发是一项项投资活动，现阶段我们缺乏对这些投资活动的评估标准，正如我们xx公司在前

16、两年进行的汽车电子相关开发，多多少少背离了我们最初的设想，原因何在呢？我们认为除了对细分市场的研究不透彻，对市场的进入时机不适当之外，跟我们如何评估一项投资是否可行也有直接的关系，我们必须有有一套全方位的市场投资分析标准。 对投资决策分析必须涉及到以下维度：,策略分析（15%）,公司品牌资产 产品品牌价值,市场分析（35%）,对客户的吸引力 客户群的大小 客户的忠实程度 客户的成长性 竞争程度 渠道评估等,财务分析（35%）,税前收入 可复制性,风险分析（15%）,关键技能是否过关 关键风险是否可控 渠道是否顺畅 机会窗口是否建立 解决方案复杂程度 跟踪是否容易,62,现状分析发现xx公司对市

17、场的理解不充分,从前面我们对市场策划、计划过程的阶段定义以及对市场功能的分析同时结合实际的情况来看，我们存在不足，主要表现在： 对市场的理解缺乏分析 没有真正意义上的市场研究部门，市场信息收集渠道缺乏 竞争对手的分析没有正规渠道，没有组建正规的竞争对手分析业务模块，现在采取的主要办法是以某些市场相关人员耳听为主，缺乏竞争对手的详细数据分析。 技术的发展本应市场为导向，但是目前研发人员缺乏市场服务意识，对市场的参与不够，流程上没有规定研发人员才与市场的需求理解过程 客户反馈信息主要以客户投诉为主，主动的市场反馈机制、流程缺失。即便是小批量市场推广活动，对客户选择不购准确，往往收集不到有价值的投放效果反馈，导致大批量投放市场之后出现较高的客户投诉 当前的产品组合缺乏创新性，一味的忙于非标产品的工程项目，没有深入进行组合分析。 对行业、产品细分市场、宏观经济等相关的数据分析不足，没有专门的组织负责这些工作，流程上也没有规定哪些组织需要参与到这些分析中来。,