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1、第二课 我们把市场营销管理描述成执行任务实现热切渴望与目标市场交换的任务。应该 以什么样的哲学指导这些市场营销成就？应该给与组织利益，顾客，社会什么样的权重？ 这些利益冲突经常发生。 生产观念坚持顾客会喜欢易于得到的，可提供的产品。因此，管理者应该把注意力放 在提高产品质量和分配效率上。这个观念是指导销售者最古老的观念之一。 在两种类型的情境下生产观念也是一种有用的哲学。第一种发生于供不应求的情况下。 这里，管理者应该寻找方法增加产品。第二种情况发生于当产品的价值过高需要改进生产 力来降低它。例如，亨利福特的整个哲学使 T 型产品趋近完美，价格降低了，更多的人 也就能够负担得起了。他开玩笑说，
2、提供给人们任意一辆车，只要是黑色的。 多年来，TI 为了降低价格形成了一种增加生产，减少价值的哲学。通过这种方法赢得 了很大一部分美国手提电脑市场。然而，在生产哲学的指导下公司他们自己的运营面集中 太过狭窄是非常冒险的。例如，当 TI 把这种策略用于数字手表市场时，它失败了。尽管 TI 的手表价格很低，顾客仍然没被吸引。在以降低价格为导向时，TI 失去了顾客想要的其 它一些亮点也就是说，可提供的，有吸引力的数字手表。 产品观念，另一种指导销售者的主要观念，坚持顾客会喜欢质量性能好有创新特征的 产品。因此，一个组织需要把精力放在连续改进产品上。一些厂商相信如果他们能够制作 一个好的捕鼠器，世界将
3、会给他们的成功之路开辟一条捷径。但是他们经常被粗鲁地震撼 了。针对老鼠问题购买者会寻找一个更好的方法来解决而不是非要一个好的捕鼠器。办法 可能是一个化学喷雾,一个消灭服务或者一些其它比捕鼠器作用更好的方法。此外，一个好 的捕鼠器不会卖出去除非它的设计，包装，价格足够吸引人。定位在便捷的分销渠道，带 给需要它的人们，说服购买者它是一个好的产品。 产品观念也会导致营销近视.例如，铁路管理者曾以为比起运输工具使用者更想要火车， 却没注意到航空，公共汽车，卡车，和汽车带来的巨大挑战。许多学院估计高中毕业的学 生想要一个文科教育，因此忽略了职业学校数量的增加带来的挑战。 许多企业形成了销售观念，一种坚持
4、顾客不会买足够多的企业的产品除非他们采取大 比例销售和努力推广方式的观念。这种观念典型地实践于未发现的商品那些顾客通常 不会想到购买像百科全书，保险类的产品。这些行业必须善于探寻它的发展前景，销售获 得产品利润。 当生产能力过剩的时候许多公司就会实践销售观念。他们的目标是销售他们生产的而 不是生产市场所需要的。这类营销可能会带来高风险。他们集中力量创造销售交易而不是 与顾客建立一种长期的，互利的关系。他们估计被哄骗购买的顾客会喜欢，如果他们不喜 欢，他们可能会忘记他们的失望以后再次购买。这些都是对购买者可怜的假设。大部分研 究显示那些不满意的顾客不会再购买。更糟糕地是，反之满意的顾客平均会告诉
5、三个人好 的经历，不满意的顾客平均会告诉十个关于他或她的不好的经历。 营销观念坚持实现组织目标是建立在决定目标市场的需求和需要，比竞争者更能有效 地高效率地使消费者满意。营销观念已经被各种不同的方式所表示，比如“我们使它实现” （万豪） ；“放飞服务”(英国航空公司)；“您满意我们就满意” （GE） ；“超越您的期待” （名人游轮） 。 销售观念和营销观念有时容易混淆。销售观念采取由内到外的观点。它由工厂开始， 把注意力主要放在已存在的产品上，提倡大力销售和推广以获得销售利润。主要集中于征 服顾客，取得短期销售，很少担心谁买了为什么买。 相反，营销观念采取了由外到内的观点。正如西南航空的 CE
6、O Herb Kelleher 所言， “我们没有营销部门，我们有一个顾客部门” 。营销观念开始于一个定义良好的市场，集中于顾客的需求，调整所有影响顾客的营销活动，在顾客获得价值和满意度的前提下，通过 建立长期客户关系赚取利润。因此，在市场观念下，以顾客为重心和价值是销售和获取利 润的捷径。福特的执行官曾说过， “如果我们不是以顾客为导向，我们的车将不复存在。 许多成功的著名的企业采取了营销观念。保洁，迪士尼，沃尔玛，万豪，诺德斯特姆 公司，戴尔电脑和西南航空忠实地执行它。目的是建立顾客满意的公司结构。获得巨大成 功的零售商 L.L.Bean 建立了营销观念。在 1912，它的首次通告，L.L
7、.Bean 讲了以下几点： “我不认为这是一次完整的销售除非商品用旧了顾客还是满意。我们十分感谢当商品不是 非常满意的时候人们返还商品我们所做的一切是为了没有一个不满意的顾客。 ” 相反的是，许多企业声称实践营销观念事实上却没有那么做。他们是形式上的营销,例 如一个营销副总，生产经理，市场营销计划，市场调研,但这并不意味着他们是以市场为中 心的顾客导向型企业。而问题是他们是否做出细微的调整适应顾客的需求和竞争策略。以 前的知名企业通用汽车,西尔斯,天顶都因为没有根据市场的变化调整市场策略而失去 了坚固的市场份额。 执行营销观念经常意味着不仅仅是回应顾客的渴望和显而易见的需求。顾客导向型的 公司
8、研究当前的顾客以了解他们内心的渴望，聚集新的产品和服务概念，计划改进产品。 当一种清晰的需求存在时，当顾客知道他们想要的是什么的时候,这类以顾客为导向型的营 销通常就能取得好成绩。在许多案例中，然而，顾客不知道他们想要的究竟是什么甚至什 么可能的。这种情况就需要顾客导向型的营销了，了解顾客的需求甚至比顾客自己还清楚， 创造产品和服务适应现存的和当前未来潜在的需求。 众所周知地顾客缺乏远见。十年或十五年前，我们中有多少人想要移动电话，传真机， 家庭复印机,24 小时贴现的经济账户，多瓣的汽车引擎,简洁的碟片播放机，车载导航系统， 手持全球定位接收机,MTV 或家庭购物网络？正如索尼富有远见的领导
9、者盛田昭夫指出： “我们的计划是引导公众新的产品而不是问他们需要什么样的产品。众人不知道什么是可 能达成的，但是我们知道。所以与其做许多的市场调研，不如把我们的想法落实到产品和 功能上”并且通过与公众劝说交流去创造一个市场。 把一个销售导向型的公司转变成一个市场导向型的公司是需要多年的努力工作的。顾 客满意不再是时尚，一个市场分析家指出， “对全体美国人而言这已成为一种生活方式共 同的文化已经深入到信息技术和策略计划。 ” 社会营销观念坚持组织应该决定需求需要和目标市场的利益。用一种保持或提高顾客 与社会幸福的方式交付于顾客优越的价值。社会营销观念是五种营销管理哲学中最新的一 种。 社会营销观
10、念对这样一个纯理论的营销观在面临环境问题，资源短缺，人口增长迅速， 世界范围的经济问题和被忽视的社会服务的时代下是否是适当的提出了质疑。社会营销观 念询问：感知、服务和满足个人需求的公司从长远看是否总能为消费者和社会做最有利的 事情。社会营销观念指出，纯理论的营销观念忽略了消费者短期需求和长期福利之间可能 的冲突。 细想一下快餐产业，许多人把如今巨大的快餐链看成是美味的，方便的，价格合理的 食物。然而许多消费者和环保组织对此表示担忧。批评者指出汉堡、炸鸡、炸薯条和其它 快餐店售出的大部分食物具有很高的热量和盐.产品被包装的很方便，但这会导致浪费和污 染。因此，满足了消费者的需求，高度成功的快餐
11、可能对消费者的健康有害和引起环境问 题。 基于这方面的考虑和冲突产生了社会营销观念。社会营销观念呼吁市场营销者在制定 他们的营销政策时平衡三方面的考虑：企业利润、消费者需求和社会利益。最初，大部分 企业的营销决策立基于企业的短期利益。终于，他们开始认识到长期满足消费者需求的重要性，营销观念出现了。现在许多企业在做营销决策时开始考虑社会利益了。 如强生公司，每年在财富杂志投票都得第一的，美国最让人称赞的公司之一，尤其是 它对社区和对环保的责任感。强生公司对社会利益的关心以公司文档“我们的信条”概括 出来，强调诚实、正直、把人民放在利益之前。这个信条之下，强生公司宁愿承受巨大的 损失也不让它的产品
12、有一个坏的。这家公司支援了许多团体和员工项目，使消费者、员工 和环境受益颇多。强生的首席执行官这样说:“如果我们努力做对的事，相信总有一天市场 会回报我们的。 ” 这家公司把这些话付诸于实践。考虑到因吞食掺有氰化钾的泰诺胶囊导致八人丧命的 悲痛案件 ,强生铭记在心。尽管强生相信被掺假的药只是存在一部分商店里，而不是在工 厂。它还是迅速召回了所有的产品。召回花费了公司 2.4 亿的收入。然而，从长期来看， 公司迅速召回泰诺的举动加强了消费者的信心和忠实度，泰诺保持了国际领先药品救济者 的商标。在这个和其它案件中，强生的管理者发现做对的事不但使消费者受益，企业也获 益。因此，这么多年以来，强生对消
13、费者的奉献和对社区的服务使它成为美国最受称赞的 公司之一，也是最盈利的公司之一。 第三课 有效的市场营销是那些能够使组织实现目标的企业。组织通过战略计划的方式定义他 们的目标和战略。战略计划把重心集中在能使一个清晰的组织使命发展的，能使组织实现 他们目标的组织目标和战略的活动上。战略计划应集中在长期目标上。 在组织里战略计划为其它类型的计划打下基础。战术规划是制定目标，使特定部门或 部门在中程时间框架内达到目标的战略，例如一到五年，代表性的，战术规划是中层管理 者的职责。营销计划的制定常常是战术规划的一种。 营运规划是在短时间内为个体经营单位创建目标和制定战略，通常是一年或者更短。 主管，有时
14、候是中层管理者负责营运规划。此外，当员工参与到计划中，通常是营运规划 也就是说，为他们自己或他们的团队制定年度目标。 当管理人员使用关于外部环境和企业自身的优势和劣势的信息形成企业往哪里发展的 长远景象时，战略计划开始于此。从那里，规划过程开始向详细说明如何完成任务转移。 这个过程涉及创建一个使命宣言，然后是组织目标，组织战略，和一个概括各种产品和生 产线的关系的组织的组合计划。把这些要素组合在一起形成组织战略计划。 执行组织计划能导致环境的变化，例如竞争者战略的改变。这些变化在管理者的监控 之下，能导致战略计划的修正。因此，战略计划是一个行动，反馈，反作用的连续的过程， 包括主动和被动动作。
15、 3.1 组织使命 组织使命就是它的目的存在的原因。许多组织，尤其是相关年轻的企业,管理者没 有正式地思考过组织使命是或应该是什么。也许开创公司的人是对某个产品或服务有了想 法，组织就发展起来了。通常随着组织的发展，建立者的思想无法再继续指导它。也许这 个组织已经积聚了投资的资金，比起其它组织，却没有一个明确的基础选择机会。 当管理者需要方向感，准备通过战略计划获得利益时，就需要反映在组织目标上。组 织代表着什么的正式考虑结果表现在形成使命宣言，有组织特色目标的声明。实际上，使 命宣言回答了这个问题：组织为什么存在它的目的是什么，应该是什么？ 3.1.1 内容 组织的使命宣言应该足够特别以指导
16、它的成员决定应该集中在什么样的活动上。此外， 在某种程度上组织宣言应该描述出它的组织目的以区分相似的组织。因此，由罗代尔建立 的在宾夕法尼亚州以马忤斯的企业使命是“向人们展示如何用他们身体和思想的力量使他 们生活的更好。 ”以此指导公司出版主题为有机园艺，健康生活，和跑步、骑车、挑运之类的运动的书籍和杂志。 如今把重心仅仅集中在它们最擅长的即核心能力上的组织数量在增加，与其它个人或 组织创建联盟的占少数。例如，在法国，当地政府置身于基础设施的建设和维修如道路， 配水系统之外是很普遍的。相反，他们与私企建立专门研究这类活动的关系。 如果组织有了一个价值定位，使命宣言应集中创造顾客价值而不是在它的产品上。为 了形成这样一个使命宣言，管理者应考虑哪些是组织的当前顾客和潜在顾客，他们重视的 是什么。因此，乐柏美把它的使命定义为提供“简单家庭问题的解决方案” ，而不仅仅是出 售塑料储藏箱和废纸篓。 3.1.2 形成 形成使命宣言通常是由组织的最高执行官负责的。在一个传统结构的组织中，营销副 总会参与到这个过程中。组织致力于团队工作,在这个过程中可能包含不同水平的
