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1、1企业战略管理企业战略管理 （MBAMBA 全景教程之一）内容摘要全景教程之一）内容摘要【课程提纲】第一讲第一讲 1.战略性思考 2.制定企业远景和使命 3.设置企业目标第二讲第二讲 1.战略的制定 2.战略的实施与执行 3.战略的监督、评估与纠正第三讲第三讲 1.关键的外部因素 2.行业竞争结构分析的思路 3.行业竞争结构分析的工具 4.波特行业竞争结构分析进入者的威胁 5.波特行业竞争结构分析替代品的威胁第四讲第四讲 1. 波特行业竞争结构分析 供方、购方和行业内部竞争者 2.波士顿矩阵及 SWOT 分析法 3.关键的内部因素 4.价值的转移第五讲第五讲 1.企业竞争态势分析 2.企业核心
2、竞争能力 3.企业的竞争战略【内容摘要内容摘要】第 1 讲 战略管理(一) 企业战略的概述【本讲重点】 企业为什么需要战略 战略性思考的要点 战略管理的任务 愿景和使命 企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战第六讲第六讲 1.竞争战略影响因素与类型 2.低成本的战略 3.差别化的战略 4.重点集中战略 5.公司总体战略 6.进入战略（一）第七讲第七讲 1.进入战略（二） 2.整合战略 3.密集型战略 4.防御战略 5.多元化战略 5.战略制定与实施第八讲第八讲 1.麦肯锡的 7S 图 2.战略实施的任务 3.构造组织
3、的能力 4.构造组织的结构（一）第九讲第九讲 1.构造组织的结构（二） 2.组织结构的差别 3.组织的文化（一）第十讲第十讲 1.组织的文化（二） 2.全球化 3.国际贸易理论 4.国际投资理论 5.企业进入海外市场的模式2略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。 然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业 一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略 的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。 对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的
4、变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企 业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：74.51367484641 30IBM备备备备备备单位：亿美元1983年 1993年图图 1-11-1 IBMIBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图、西屋和数字设备市场价值的变化比较图 从图 1-1 可以看出美国三家大的公司，从 1983 年到 1993 年 10 年期间，在市场价值上的变化。西屋 公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生 这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变 化。 高层管理人员
5、需要有自己新的思路 首先是如何预料变化。 第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思 考。 第三是考虑到在变化中如何求生存。 第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企 业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而 需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。战略性思考的要点我们现在何处 走向何方 我们如何做到这一步企业面临的形势企业面临的形势 现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞
6、争的激烈程度、 目前的业务是什么? 例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方 面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐 的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种 销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置企业的市场位置 也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位 置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。 从事多元化发展，最根本的问题是
7、要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的 业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不 断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那 么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需 求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，3市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上 绩效，或者叫效益。企业要获得什么样的效益企业要获得什么样的效益 走向
8、何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我 能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。 战略管理的一个基本理念有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是 指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获 得成功。没有一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这 个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级， 别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很 不好，这样你还能不能够
9、经营下去呢？战略管理的任务如图 1-2 所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标， 任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变， 或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得 以充分保证。图图 1-21-2 战略管理的五项任务图战略管理的五项任务图愿景和使命愿愿 景景 个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将 来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方
10、 向发展?1.1.愿景概论愿景概论 如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行 沟通，和企业的相关利益群体沟通。 例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价 值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲： 我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样 的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。 决定未来业务的市场定位。企业是在 IT 行业中发展，那么是在哪一块里进行
11、发展，是移动通讯的设 备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫 剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企 业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。2.2.几个方面的考虑几个方面的考虑 一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，4即企业未来发展的蓝图，有这样几个方面的考虑： 发展的方向 界定业务 将来计划的能力 顾客的需求3.3.必须考虑的问题必须考虑的问题 市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好
12、的愿景也 是没有用处的。 例如中国的 MBA 教育。MBA 教育实际上是在 20 世纪 80 年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些 学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过 MBA 培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来 培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲 MBA 课程，还是在计划经济条件下，在“有 计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用， 整个价格都是国家制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工 厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个 MB
13、A 课程对你来讲，对你 这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来， 那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4.4.愿景并不是非常遥远的战略愿景并不是非常遥远的战略表表 1-11-1 几个企业愿景提出的年代几个企业愿景提出的年代 公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20 世纪 20 年代苹果公司计算机进入家庭20 世纪 80 年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使 用微软的软件20 世纪 80 年代今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那 种非常遥远的战略，要通过 10
14、 年到 20 年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。愿景提出来， 虽然是比较远的事，但也就是 5 年到 10 年，可以一步步去努力，就会获得成功。使使 命命表表 1-21-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略三家全球性企业的公司愿景及其策略 企业名称公司愿景策 略麦当劳控制全球食品服务业为顾客满意而建立运营标准，通 过公司的便利、价格和所执行战 略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷SONY Dream In Sony为实现那些被数字技术魅力深深 吸引的人们的梦想，不断创造出 独特的可以带来全新生活享受的 新产品全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样
15、的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京 刚开始是一家，很快发展到 60 多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他 们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值” 。这样，企业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单， 它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还 是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了 这样一种服务。 【自检】 请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？ _5有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。 例如中国的 MBA 教育，它是在和加拿大长期合作
16、的基础上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种 使命如何培养你自己的高层管理人员。用中国的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人 员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。所以“管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽 然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽， 否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而 国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至 很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。1.1.界定企
