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1、基于战略的财务管理,“无财作力，少有斗智，既饶争时”司马迁史记.货殖列传“没钱靠体力，钱少靠智力，钱多靠时机”,科学理财,和谐发财 你不理财,财不理你,三个中心 三本当家 三个创新 三个转变 三个系统 三个不干 三反理财 唱三支歌,三个中心,企业管理以财务管理为中心 财务管理以资金管理为中心 资金管理以现金流量为中心,“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理”,如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导.,管人：,
2、管物：,理事：,管住,用活,静态管物,动态管理资本,做正确的事,正确的做事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,传统管理难以解决的问题, 任务吃不了， 能力吃不饱 生产不均衡， 物流不通畅 加班又突击， 质量不稳定 短缺不配套， 交货不按期 生产周期长， 生产效率低 库存数量大， 资金缺又紧 成本失控制， 盈亏道不明 信息不共享， 数据不统一 管理不规范， 责任难分清 市场摸不准， 决策少依据 环境变化快， 应付急又疲,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任互相推；决策无依据，老总难指挥。,企业管理,财务管理,资金管理,现金流量管理,资金管理,加速资金的回笼,严格按预算进行资金支付,加速资金
3、周转，提高资金使用效果,及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本,资金管理的目标,现金流量的集中管理,管理的核心目标: 均衡有效的现金流 现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合 当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合 当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.,前十天吃啥有啥， 中十天有啥吃啥， 后十天吃啥没啥。,资金预测,资金管理的组织模式,结算中心模式。,报账中心模式。,财务公司模式。,资金集中管理模式,资金管理的具体办法,统收统支,所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过 上级审批，统一支付。,严格开户银行制度！,实时
4、监督控制！,减少现金交易！,统收分支,所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会 方式将资金拨入各单位支出账号。,实时监督控制！,集中管理的优势！,资金管理的具体办法,拨付备用金,拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以 根据规定的开支权限，自行决定支出。,重要物资的采购资金统一支付,大额的资金统一支付,资金管理的具体办法,统借统贷,只有集团有对外借款贷款的权利，各单位可向 集团进行借贷款。,可以防止分子公司的不良贷款发生,发挥集团的整体优势,有利于资金的合理分配,资金管理的具体办法,三本当家,成本 资本 人本,“成本”,生产成本-直接材料费 +直接人工费+制造费用(料 .工 .费) -产品期间
5、费用-管理费用 销售费用 财务费用 时间 税收负担,销售,经营分析,应收,生产,采购,库存,应付,固定资产,工资,企业基本业务流程,降低成本,提高周转,增加销售,降低材料成本,降低业务成本,降低财务成本,加快库存周转,减少应收帐款,提升客户满意度,企业效益关键要素,实例分析成长瓶颈与降低成本之道,企业基本情况 XX(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板XX总创业7年，业务增长很快 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大 企业问题 最近我们单子接得有点心虚啊，我
6、不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言 “我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈 存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨 订单按时交付率 194万,存货占用问题,存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般 70% 正常的库存混乱，“库存月报周报” 较好的库存组织管理表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确问题 该断货还断货，该积压还积压!根源 动态的重
7、复！ 孤立的信息！,采购计划与订单不匹配,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观： 昔：成本利润售价 今：售价利润成本,谁在关心成本？目标管理,成本的含义： 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,6,64,20,合计,甲,乙,丙,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,设计,生产,营销,服务,研发,分销,18,70,22,$200,000,发现的问题,成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较,损益表:营业收入 P * X可变成本 (V * X)利润贡献 P-V * X固定成本 (
8、F) 利润 P-V * X F,成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析,单个产品的盈亏平衡分析,注解:P = 单价V = 单位可变成本F = 总固定成本X = 销售数量X* = 盈亏平衡点,盈亏平衡点： F/P-V,-40,-20,0,20,40,60,15,20,25,30,35,收入/成本 (百万),销售数量 (万),X* = 盈亏平衡点,成本、利润与成本压缩,导致XX企业的产品成本偏高的主要因素,1、 产能利用不充分导致产品成本增加 2、 品质问题导致产品成本增加 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加 4、 人工效率偏低导致产品成本增加 5、 库存（尤其是在线库存
9、）偏高导致产品成本增加 6、 内部物流不合理导致产品成本增加 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 8、 能源管理粗放导致产品成本增加 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 10、采购方式落后导致产品成本增加 11、现场管理混乱导致产品成本增加 12、设备管理不善导致产品成本增加 ,1.计算所得税税负率所得税税收负担率税负率 =应纳所得税额利润总额100%.主营业务利润税负率利润税负率=（本期应纳税额本期主营业务利润）100%.所得税贡献率所得税贡献率=应纳所得税额主营业务收入100%.,风险预警：所得税税负合理性检查 （XXX发200543号 ）,欧洲人发明汽车，美国人发展汽车,XX汽车公
10、司 1896年XX研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立 1908年XXT型车促进大众化汽车消费 1913年，XX汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化,资本:树立资本运营观念,现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。,立业之本,企业经营的三个阶段 （三种形式）,产品经营,资本运营,成长捷径,品牌经营,最高形式,技术革新,兼并收购,公开上市,增资扩股,加
11、强管理,成本控制,企 业 交 易 战 略,企业内部管理战略,规模/效益,时 间,核心能力,企业经营,内部管理型战略,外部交易型战略,（企业家）,（投资银行家）,内部管理型战略,实业经济-经营目标(养儿子) 产品经营-算术级数增长 风险:市场风险公司风险-财务风险(筹资风险DFL)-经营风险(固定成本DOL) 经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),外部交易型战略,虚拟经济-经营手段(养猪) 资本运营-几何级数增长 风险:可分散风险 (公司风险,非系统风险)不可分散风险(市场风险,系统风险) 经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面),基本观念,1.企业发展离不开资本的内部积累实业资
12、本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。,基本观念,2、资本运营的目标也即企业的财务目标股东财富最大化。 3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！ 4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。 5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，
13、都会给企业带来损失.,基本观念,6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.,小 结,多元化，尚争议，败与成，无定义。 入新行，要谨慎，四阶段，要细评： 一启蒙，二跟风，三混战，四平定。 风险大，数启蒙，若成功，属运气； 跟风期，要快速，速度慢，事难成； 混战期，凭实力，实力小，切莫进！ 平定期，局已成，若成功，属英雄！,人本 管理要以人为本 “企业”的”企” 三国中刘备 汉高祖刘邦 西游记中的唐僧,日本丰XX公司管理思想,初创期:人之初，性本懒，要他做，制度管。 成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。 成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。,以未来收益激励现在奋斗 以长远发展约束短期行为,CFO 的素质要求 CEO认为什么是合格CFO,
