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1、MBO模式下绩效考核指标的建立和分解,绩效管理的尴尬局面,60%,我讨厌你,思考：为什么要推行绩效管理,公司角度,部门角度,企业现状,战略目标,执 行,战略 流程,运营 流程,人员 流程,执行力与绩效管理之间的关系,我们为什么要推行绩效管理,企业推行绩效管理是为了获取企业利益最大化。,1,2,3,考核指标的建立（目标的建立）,各级管理人员的认同度及参与程度,考核结果的信度问题,推行绩效管理过程容易让HR苦恼的方面,PDCA循环,绩效管理循环,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实
2、施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,1,2,3,MBO模式下绩效管理流程实施,关键业绩（KPI）指标库的建立,绩效目标的设定与分解细化,内 容 提 要,4,绩效目标完成的工具（目标管理卡）应用,关键业绩（KPI）指标库的建立,KPI与绩效管理,企业的愿景和使命,企业的战略规划,成功的关键因素KSF,成功的障碍因素CBI,KPI指标体系,KPI指标与行为模块的对接,落实,落实,KPI,绩效管理的基
3、础,战略目标分解落实的工具,建立KPI遵循的原则,企业员工,20的骨干人员,80的工作任务,20的关键行为,80的企业价值,企业员工,平衡发展的业绩指标内涵,财务维度,客户维度,学习成长,内部运营管理,公司愿景 和战略,外部利益相关者,内部利益相关者,短期,过去,未来,如何满足股东的要求？,我们要在哪些方面练好“内功”？,我们能否保持活力，不断创新和提升？,如何满足客户的要求？,长期,KPI指标分类举例-财务类,投资回报率 自由现金流 税前利润 销售额 毛利率 成本费用,KPI指标分类举例-客户类,客户满意度 客户评价 客户的感受 客户的价值创造 客户的效率 客户的便利,产品尾款回收 再次合作
4、/重复购买 客户数量 重点市场的占有率 客户质量 品牌产品数量,KPI指标分类举例-运营管理类,盈利及成本营运费用率 采购成本 储运成本 销售费用率 管理费用率 营运利润率,质量自主产品持有数 谈判成功率 信息及时性、充足性 项目中标率 测算分析客观准确性 管理层满意度,KPI指标分类举例-学习成长类,总人数 总人工成本 人均销售收入 人均税前利润 人均管理费用 员工称职度 干部梯队建设 优秀企业文化建设,人均培训费 人均培训时间 员工满意度 骨干员工流失率 招聘成功率 员工队伍结构,公司级KPI指标的建立的思路,战略 目标,战略 措施,关键 流程,KPI,关键控制点控制内容,KSFCBI,常
5、见企业战略目标内容,财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股收益率流动比、速动比等。 生产运营：交货周期、产品成本、产品质量、新产品开发周期产量、安全环保指标、完成的项目、即将变革的项目等 客户、市场：优质客户数量、市场占有率、客户满意度等 学习与发展：核心员工数量和质量、培训人员或将培训的计划数,每个企业不是在以上所有方面确定战略目标， 战略也不局限于以上几个方面,关键成功要素（KSF)的含义,关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源以及必须采取的措施。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,保障措施,保
6、障措施,保障措施,公司盈利的优势要素,技术优势：依托高校、科研院所，迅速占领了头孢类医药原料药和中间体的技术高度，取得了领先的优势地位 资源优势：良好的政府关系，紧密的校企合作，积聚了优秀的外部资源，促进企业的发展 创新优势：将科学研究、人才培养以及技术成果产业化有机结合，打造了一条自主创新的产业链条 企业家优势：高瞻远瞩的战略构想、善抓机遇的眼光、扎实务实的风格、永不满足的发展动力,障碍因素CBI的含义,障碍因素CBI ( Critical Business Issues)是指影响成功的因素。减少或消除了这些因素就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。思考：
7、木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水。如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI。,公司盈利的优势要素,抵御市场风险能力弱：受客户经营方向、转移成本的影响过大，企业竞争力不明显 基础管理水平亟待提高：制度建设、流程管理、职能管理、授权与控制等综合管理水平明显偏弱 企业动力机制不足：人力资源开发、管理、激励不足，执行力低下 技术开发、产品优化能力不高：技术实现和转化、新产品试制、产品结构优化、产品竞争力培育等有待提高,部分KSF、CBI举例,强,弱,思考与练习,要求：请根据自己对所在企业的理解，企业之所以成功（或盈利），分析出3条企业的竞争优势。同时，
8、分析出公司目前存在的3条短板（竞争劣势），可相互讨论，写在A4纸上。1、时间要求10分钟；2、每小组推荐或自荐一位小组成员上台分享。分享前，请先行简单介绍自己的企业基本情况。,可以研究下：SWOT分析法,找出关键业务流程,公司级业务流程,部门级业务流程,公司级KPI指标建立,说明：1、以小组为单位，根据案例，从以上四个维度， 确定公司的KPI指标，提炼条数不限。2、时间：20分钟。,部门级KPI指标建立（人力资源部）,说明：1、以小组为单位，结合公司级KPI指标， 建立人力资源部KPI指标，条数为5-8条。2、时间10分钟。3、每小组推荐或自荐一位组员，上台展示本组讨论的 公司级KPI和人力资
9、源部KPI。,KPI指标的应用,公司高层考核指标的来源,子公司考核指标的来源,往下分解制定为各层级的目标,KPI指标库,绩效目标的建立与分解,目标的特征,目标与职责,目标与标准,目标管理卡,工作标准卡,判别目标与职责联系,工作目标的内容来源,公司级 目标,部门目标,主管工作 目标,公司组织 结构,部 门 职 能,主 管 职 责,员工业绩 考核指标,员工目标标准,员工职责,职能管理流程,主管业绩 考核指标,技能提升,环境变化,公司级 KPI,部门KPI,目标分解流程,目标的分解,步骤二： 目标分解到部门,步骤一： 确定公司年度总目标,部门目标分解示例,年度总目标分解示例,进入到下一个环节：岗位目
10、标的确定,岗位目标的确定,步骤四： 沟通部门的工作重点,步骤三： 澄清主要责任,将公司的经营计划转化为部门行动计划 将部门的行动计划转化为个人工作目标,岗位所承担的主要责任（工作项目）,步骤六： 与员工达成一致,步骤五： 设定员工的工作目标,对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致,设定符合SMART原则的绩效目标,1,2,3,上下沟通双向制定目标,左右横向沟通目标协调,让员工自己制定目标,如何制定出理想的目标,4,目标项目要简单扼要，跳一跳能够着,5,目标要数量化、具体化,如何分解细化公司的人力资源目标,说明：根据目标分解的原则进行人力资源年度目标的分解和细化。要求：,根据案例中所列战略及
11、目标，结合前面所罗列的人力资源部KPI、日常工作制定详细的人力资源部年度工作目标，并对工作目标进行分解细化。,小组在讨论过程中，形成统一意见，写到大白纸上，并推举一位组长展示分解细化的年度工作目标。,活动总时间为45分钟，目标讨论时间为20分钟，25分钟时间进行演示。,1,2,3,3,以小组为单位进行讨论，罗列出人力资源部主要工作职责。,人力资源部年度目标制定,公司战略方向：未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。,人力资源年度目标： 1、6月份前，确定公司薪酬体系和绩效管理体系方案。 2、年内引进后备人才300人。 3、年内引进店长10名。 4、建立店长培养及选拔机
12、制，并于6月份选拔15名店长助理作为店长后背培养对象。 5、员工流失率控制在15%之内。 整合公司的企业文化，并于8月底前，出台企业文化宣传手册。,人力资源部职责？,目标体系图,降低费用6% （节省3万元）,降低制造成本5% （节省2.5万元）,降低销售费用1% （节省0.5万元）,维持管理费用1.5万元,降低可控制造费用1万元 降低直接原料费0.5万元,降低可控制造费用0.8万元 节省直接人工费用0.2万元,节省电力费用0.5万元，采用自动化机器节省加工费用0.1万元,改善锅炉节省燃料费用0.4万元,总经理,A厂长,甲、生产部,乙、业务部,丙、行政部,B厂长,A经理,B经理,各部门之间彼此了
13、解,便于领导进行控制,明确贡献，便于团结,设定目标技巧,能量化的量化,不能量化的具体化、程序化、行为化,写清目标就成功了一半,能量化的就量化,非量化目标,量化目标,不能量化的就程序化,非量化目标,程序化目标,不能程序化的就行为化,非量化目标,可衡量目标,可衡量目标/标准判别练习,如何撰写目标管理卡工作目标设计,主要工作目标：由主管指导、下属填写：主管将公司/部门工作目标分解到每一位下属，形成个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。目标数量一般在5-8项。,如何撰写目标管理卡工作目标设计,1,2,3,所填的工作目标必须是能体现出公
14、司或部门的KPI指标,所填的工作目标必须遵循SMART原则,所填的工作目标必须是工作的最终结果,4,所填的工作目标的总和必须涵盖被评估者80%以上的工作,5,被评估者的主要职责必须要在目标里得到具体体现,填写 “主要工作目标” 时应遵循的 原则,目标设置案例（1）,如何撰写目标管理卡考核等级标准设计,考核等级标准：由主管填写反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级，分别对应4、3、2、1分。,如何撰写目标管理卡考核等级标准设计,如何撰写目标管理卡考核等级标准设计,如何撰写目标管理卡考核等级标准设计,1,2,3,考核等级可以是定量的数值，也可以是定性的描述
15、；,B是100%完成的基准，D是公司规定的最低标准；,A应该是超值的、超额的、超越的、提前的（必要时）；,4,ABCD等级差距应该是明显区别的，先设定B和D，再分别计算和设定A和C；,5,ABCD一定是是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的 ；,考核 等级标准 设计原则,6,等级描述应充分考虑目标的可验证性依据，这种依据应该是由第三方提供的、形成结果的、被公司或上级认可的。,目标设置案例（2）,如何撰写目标管理卡权重设计,权重：由主管填写：工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度、过程和结果的控制难度和需要付出的努力程度。,1,2,3,初始权重由主管在建立目标管理
16、卡时填写；,最终权重是在考核期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整；,公司重点控制目标的权重统一确定。,1,2,3,公司目标重于部门目标,部门目标重于岗位目标,注意政策导向，公司/部门强调的目标，权重应适当加大,4,同一级别目标的权重依据目标重要性排序,5,目标最小权重不少于5%,权重 设置的 原则,如何撰写目标管理卡权重设计,目标设置案例（3）,目标管理卡的审核,个人审核,三方签字 确认,上级主管终审,主管审核,人力资源部终审,1,2,3,内容填写齐全,工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责,工作任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责,4,等级标准界定严谨,分级合理,能体现出A、B、C、D级差,5,权重设置符合工作实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用,审 核 内 容,目标管理卡的审核,1,2,
