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1、Company Logo,,6S基础知识和推进技巧6S 办公室,Company Logo,,培训目的,1、在6S推进上，统一观念，统一思想。 2、学习了解6S的含义及其内容。 3、学习掌握6S的推进技巧。 4、针对开曼的管理现状进行诊断，提出解决方案。,Company Logo,,讲义内容,2、重新认识6S,3、开曼管理现状与先进管理对比,4、 问题诊断及解决方案,1、 推行6S的目的及几大误区,Company Logo,,推行6S的目的,1.改善和提高企业形象。 整齐、清洁的工作环境，容易吸引顾 客，让顾客有信心；同时，由于口碑 相传，会成为其它公司的学习对象。2.促成效率的提高。 良好的工
2、作环境和工作气氛，有修养 的工作伙伴，物品摆放有序，不用寻找，员工可以集中精神工作，工作兴 趣高，效率自然会提高。 3.改善零件在库周转率。 整洁的工作环境，有效的保管和布局，彻底进行最低库存量管理，能够做到 必要时能立即取出有用的物品。工序间物流通畅，能够减少甚至消除寻、滞留时间，改善零件在库周转率。 4.减少直至消除故障。 保障品质优良的品质来自优良的工作环境。通过经常性的清扫、点检，不断净化工 作环，避免污物损坏机器，维持设备的高效率，提高品质。,Company Logo,,推行6S的目的,5.保障企业安全生产。 储存明确，物归原位，工作场所 宽敞明亮，通道畅通，地上不会随意摆放不该放置
3、的物品。如果 工作场所有条不紊，意外的发生也会减少，当然安全就会有保 障。 6.降低生产成本。 通过实施6S，可以减少人员、设 备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产成本。 7.改善员工精神面貌，使组织活力化。 人人都变成有修养的员工，有尊严 和成就感，对自己的工作尽心尽力， 并带动改善意识（可以实施合理化提 案改善活动），增加组织的活力。 8.缩短作业周期，确保交货期。 由于实施了“一目了然”的管理，使异 常现象明显化，减少人员、设备、时 间的浪费，生产顺畅，提高了作业效 率，缩短了作业周期，从而确保交货期。,Company Logo,,6S意识几大误区,表现在： 1、“6S管理”太简单，芝
4、麻小事，没有什么意义。 2、虽然工作问题 多多，但与“6S管理”无关。 3、工作够忙了，哪有时间做“6S管理”。 4、现在比以前好多了，有必要吗？ 5、“6S管理”劳师动众有必要吗？ 6、就是我想做，别人呢？做好有什么好处？ 7、事事关己，高高挂起？,消除分歧，达成共识。,Company Logo,,地物明朗化人规范化 6S是一种行动。是管理合理、规范的工具。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,Company Logo,,6S 内容,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：形成制度，贯彻到底； 素
5、养：建立意识，养成习惯； 安全：遵守規範，防患未然。,6个S之间的关系,现场提升改进 的4项基本行动,管理活动，将运动 转化成常规行动， 将现场改善上升到 系统制度的层面； 形成管理制度，标 准并实施改进,上升到人的意识的 根本；变规定、要求 为人的意识、习惯,Company Logo,,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化,习惯化,行为,态度,6S推进原理图,安全,6S推进原理图,Company Logo,,第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。 第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。 第三步：企业看文化公司形成良好氛围，人人做事用
6、心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,不断对现状的诊断评估,Company Logo,,6 S 小 结(一),1.规划现场，消除 “三个一”：一张如实描述现场的流程图;一类物质存放在指定区域；记录和现场一个数。,实现“零错位”,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,Company Logo,,2.消除坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。 3.突出控制交接班，消除所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,Company Logo,,6S小结(二),1.纠正认识偏差，消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不
7、可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,Company Logo,,2.健全考核指标，消除层次盲点对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,Company Logo,,没有达成共识，存在太多争议，对6S心存疑虑，这是6S管理的最大障碍。 在实际推行过程中，总是有人会反问“我们干嘛那么认真？”，“我们这样做还不够吗？”；指出不合格时，总是有人提出各种借口强调
8、理由。这些分歧都是因为事前没有达成共识造成的。 做好6S最需要达成共识的包括以下几点：克服自以为是的排斥心理；管理必须从头开始；6S必须持之以恒打持久战；6S于任何人任何组织都需要。,上下同欲者，胜。,Company Logo,,要做6S，必须认识到它的好处，内心真正接受，而不能存在排斥心理不情愿而做。 6S是做本来我们应该做但没做好的事，而不是增加额外工作；硬件不好，不能成为拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把企业做规范正是体现管理水平的地方； 工作太忙没时间做也不是理由，工作忙的人满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题。6S并不
9、增加成本，做好6S将提高效率，降低成本。 没有谦虚的心态，不从内心真正接受它，6S是很难做好的。,上下同欲者，胜。,Company Logo,,1.小心你的思想,它会改变你的行为; 2.小心你的行为,它会改变你的习惯; 3.小心你的习惯,它会改变你的性格; 4.小心你的性格,它会改变你的命运;,Company Logo,,资讯的影响别人的影响（近朱者赤、近 墨者黑）经验的影响赏罚,个人态度如何形成？,Company Logo,,团队态度的形成？领导心理动态(团队共通的想 法）学习（成功）,Company Logo,,1、 高阶不支持 2、 中阶不配合 3、 基层抵制 4、 执行人员决心不定 5
10、、 办法不善 6、 评分标准不明 7、 文宣不足 8、 主办人员经验不足 9、 未办各种竞赛刺激高潮 10、未用看板使结果日日见报 11、未订目标 12、没有不断地修正与检讨,失败!,Company Logo,,6S的十帖强心剂, 高阶支持 全员了解 团队作战 明确目标 合理考核 渐进推动 运用技巧 心动文宣 引用外力 持续活动,Company Logo,,制度是创造优秀员工的基石 标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！,Company Logo,,整理,一、整理的内容、目的 二、实施要领 三、整理的作用 四、做好整理的有效工具
11、红牌作战 五、寻宝活动,Company Logo,,整理, 真意为为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程。（以作业机能的角度考量）,岗位上只放置必需品,整 理 明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。要的用品调查使用频度，决定日常用量。,目的： 腾出空间，空间活动 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所,实施要领： 自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 制定（要）和（不要）的判别基准 将不要物品清除出工作场所 对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 制订废弃物处理方法 每日自我检查,Company Logo,,必要品的使用频率和常用程度参
12、照表,步骤一：,有用,不需要用,不能用,Company Logo,,清理非必需品注意几个着眼点,1、货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物、过期的报刊杂志、空罐、已损坏的工具； 2、仓库、墙角、窗台上、货架后、柜顶上摆放的样品、零件等杂物； 3、长时间不用或已经不能使用的设备、工具、原材料、半成品、成品； 4、办公场所、桌椅下面、揭示板上的废旧文具、过期文件及表格、数据记录等。,Company Logo,,判别基准,Company Logo,,续表,Company Logo,,非必需品的清理,非必需品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移用途,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售
13、,特别处理,涉及机密专利,普通废弃物,影响人身安全污染环境物,Company Logo,,目视管理-红牌作战 (警告),一、概念：红牌作战指用红色标牌，将车间内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来，加以改善，是做好整理最有效的工具。 二、明确贴红牌的对象1.办公区： 文件、资料、表单记录、图标、柜子、 桌椅等2.空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯3.设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车4.物料：零部件、半成品、成品、样品等 (文件柜),步骤二：,Company Logo,,红牌作战 (续),三、判定红牌基准：参照“真正需要和确实不要判别基准” 四、红牌格式：1.红色，用可贴纸或一般红色纸张均可。2.尺寸根据具体情况制定，可制定大小大小两款备选。3.内容格式如下：,步骤二：,Company Logo,,五、如何贴红牌1.了解红牌作战的对象和基准2.对于模棱两可或又疑问的对象，先贴上红牌3.粘贴红牌务求固定不易被转移4.被贴单位有异议，可向5S委员会申述，禁止擅自撕毁5.每周执行一次，不宜太频繁,步骤二：,红牌作战 (续),
