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1、战略不是思想而是行动陈春花 原创 | 2012-10-03不知道为什么我总是觉得很是吃力，因为在企业界人们思想混乱，在研究界思想也是混乱。之前有人提出“中国创造”一词，我非常惊讶，因为不管提出“中国创造“的理想是如何，但是思考需要基于现实，在中国企业制造还没有做到的时候，突然上升到中国创造，而且很多人跟风，我不知道是是否违背了提出这个理念者的初衷。近来我感受的压力来自于中国家电业的困境，在这个最具市场化能力，最具有企业运营能力，最具有竞争力的行业里，出现了根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问你提、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等，似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境，更困
2、惑的是经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为思想者无法生存，感觉在这个行业里根本没有战略可言，在这个行业除了价格战之外、做销量之外，根本就无品牌而言，难道真的就是这样？战略更重要的是行动而不是思想战略更重要的是行动而不是思想如果我们需要解决这些困惑，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差，如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述的非常清楚，我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。战略理解的过程可以用以下方式描述：战略起源于“一个美丽的梦” 由这个“美丽的梦”引出战略的定位 基于战略的定位来界定核心竞争力 再由核心竞争力来界定核心能力 如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是战略只有在
3、起点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力，因此我认为战略更重要不是思想而是行动，不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单的认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单的认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。经理人不是思想者而是实践者经理人不是思想者而是实践者如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，需要解决经理人角色的问题，经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以
4、是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来是太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。在过去的课程中，我曾经很认真的讲授一个专题课程：职业经理人的素养。在这个专题的课程中，我列举了经理人的 7 项素养：1、职业化的心态。职业化的心态简单的讲就是一种承诺的心态，对目标承诺，解决为什么做的问题；对措施的承诺，解决如何做的问题；对同事承诺，解决与谁做的问题。2、职业经理
5、人的职能过渡：从体制到人。经理人的职能的转换，表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。3、职业经理人的职能过渡：从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业”(杰克韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。4、实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地的工作；关注于结果；对于不确定
6、问题的公开坦诚。5、转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。6、管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。7、职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。我再一次认真的重复职业经理人的这
7、七项素养，是想清楚的表达作为经理人来说，其职业的要求就是一个实实在在的实践者。如果不能够有职业化的心态，不能够面对问题解决问题，不能够配合企业和老板的要求，不能够带领员工共创业绩的话，那么经理人自己的角色定位就会产生误解，因此而产生的痛苦就可想而知了。营销本身就不是思想而是行动营销本身就不是思想而是行动我曾经写过一篇文章，叫做营销“手”高过“脑”。其实简单的用一些想法看待市场和行业、企业不是思想，只是片断，我在文章中用家电做例子，认为也许能够思考企业的人还不是现在作营销的人，应该是张瑞敏或者李东生之类的人，因为他们所追求的是一个产业与中国人的大国梦的连接。把营销上升为思想者的层面，这也恰恰说明
8、家电作不好的根源。营销是什么？产品、价格、促销、广告。回归到营销的基本理论上就没有谈论品牌、没有谈论其他，只是 4P 而已，没有做好 4P 又何来的营销呢？虽然菲利普。科特勒已经认为4P 不屑一谈，但是任何理论都需要与所处的环境相适应，我们所处的市场环境是一个不成熟的市场，我们所面对的竞争也不是理性的竞争，所以如果不把基本面做好，你是不可能做好其他的。还是坚持曾经的观点，营销就是在合适的时间做合适的事情。中国企业遇到的最大的内耗是没有行动力，再好的策略也只有有效的行动后才能够显示出其价值。虽然我们一直在探讨战略的问题，可是战略层面的探讨也仅仅是局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这个层
9、次上进行，形象一点说：中国企业的战略探讨都是学院派的，都是理论和思考层面上的，真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。所以我们常常看到在战略上我们总是可以找到一些清晰的方向，但是缺无法保证战略实施的结果，既然战略方向没有偏，企业还是出现竞争力不足或者企业破产，那只能说明一个问题：行动力差。日本松下幸之助说：对于产品质量来说，不是 100 分就是 0 分。没有任何的商量！日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场基本战略，质量取胜的战略方向，贯彻在日本企业的现场管理中，贯彻在日本人的“5S”的行动中。对于今天中国家电企业，我认为有三个制胜的关键因素必须关注速度、创新、
10、全球化。于清教曾经在他的一篇文章中帮助解释了我所提出的这三个概念：他说：“我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和水平，创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的执行。当前，中国家电的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，
11、靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想，因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层思考的事情，更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。”他虽然是从执行力的角度来诠释自己的观点，但是恰恰帮助我们认识企业的经理人“思考并付诸行动”才是关键人之优秀在于行动，企业也如此人之优秀在于行动，企业也如此哲学有一句名句：“人无异于一根芦草，只是这是一根会思想的芦草。”这句话给了人类本质的评价并使得人类承担了宇宙的责任，因为在这个星球上，人之所以能和动物种群区分开来，在于人有思想。但是这仅仅是人与其他物种区别的本质，而对于人类自身来说，在这个世界里，
12、人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，而不是更有思想。邓小平的优秀是把改革开放的思想变成中国人 20 年的行动，这才是优秀。我自己一句座右铭是“手比头高”。你现在把手举起来，对不对，手是比头高吧，人的高度不是思想决定的，人的高度是双手决定的。大部分的企业总是强调自己优越于其他企业的各种原因，但是究其根本一定是：一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做的好。大部分的经理人也在强调自已比别人优越的各种条件，但是究其根本一定是：一个优秀的经理人能够持续的完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。企业和经理人一样需要放弃对自己的过度欣赏，需要打开心胸，接受现实，理想之所以能够变成现实，现实主义和理想主义没有距离，因为这个距离让行动拉近。林肯是坚定的理想主义者，坚信美国是统一的国家，但是正是他的现实主义色彩，对于李将军的现实主义态度，才使得南北战争取得胜利。邓小平也是理想主义者，但是正是他基于中国的现实创造并设计了经济特区的做法，使得理想得以实现。张瑞敏是个理想主义者，但是正是他“不准随地大小便”的现实主义的管理制度，使得海尔成为中国企业的典范。不要用理想主义的口号来掩盖自己对于现实的无能，理想永远是理想，现实永远是现实，理想不要迁就现实，只有真正面对现实的人，才有机会成就理想，这本身就是战略的含义。
