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1、太上，下知有之；其次，亲而誉之； 其次，畏之；其次，侮之。有不信焉。 猷兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓： 我自然。-孔子,团队的发展阶段 领导方式 团队角色认知 制定团队目标 团队人际关系、团队冲突与决策 团队有效沟通 迈向高绩效,建设高效团队研讨内容,学习的效果,阅读的信息，我们能学到百分之十，听到的信息，我们能学到百分之十五但是，所体验过（做过）的事情，我们却能学到百分之八十。,选队长（正队长、副队长） 起队名-有意义 编队歌-有创意、响亮 喊队训-口号 制作队旗,团队组建（2-3个队）：,团队构成的五大要素,第一：目标 第二：人员 第三：定位 第四：权限 第五：计划,团队发展理论,团队发
2、展结构理论,团队发展模式,任 务 （Task）,团 队 （Team）,个 人 （Individual）,三个关照领域,达成整体任务 建构并维系团队 发展个人并使其满意,三者的关系,团队就是由员工和管理层组成的一个小组，他们 合理利用每一个成员的技巧和才能，一起工作， 解决问题，达到共同的目标。,团队定义,什么是团队？,分担领导权 可自己产生 个人+相互负责 相互补充的 集体产品,团队,群体,明确的领导人 与组织一致 个人负责制 随机或不同的 个人产品,提升生产率（改进工作程序和方法） 提高质量（员工有相应的权、责） 员工士气增强（愉快的工作氛围） 管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）,团队
3、益处（组织）,工作压力变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感,团队益处（个人）,14,练习：求生,第一部分,团队四个发展阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期,第一部分 团队发展阶段,被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探他人有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权,第一阶段 成立期,宣布对团队的期望、愿景提供团队明确的方向和目标帮助团队成员彼此认识提供团队所需的资讯,如何帮助团队度过第一阶段,期望与现实脱节开始怀疑团队目标人际关系变得紧张、对领导权产生不满生产力持续遭受打击,第二阶段 动荡期,化解权威与权力，不容一人权
4、力打压其他人贡献建立工作规范鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法调整领导角色，让团队变得更加独立，鼓励团队成员担负起更多的责任,如何帮助团队度过第二阶段,人际关系开始解冻工作技能开始提升已建立规范和流程,第三阶段 稳定期,形成团队的文化和氛围避免出现不敢提意见的现象,如何帮助团队度过第三阶段,团队信心大增，具备多种技巧用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队协力解决各种问题颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,随时更新工作方法与流程团队领导做成员不做领袖通过承诺追求更佳的效果监控工作的进展，庆祝成就,如何带领高产期的团队
5、,第二部分,团队领导方式,团队领导的两种行为,指挥性的行为 支持性的行为,团队领导的指挥性行为,它是一种单向的沟通方式 告诉下属工作过程和步骤 严格监督团队的工作和进展 由领导者决定并解决问题,判断团队领导指挥性行为,结构 组织 教 监督,团队领导的支持性行为,对成员的努力表示支持 鼓励成员自发达到目标 认可下属 提高自信心 扩展成员思维 鼓励冒险,判断团队领导的支持性行为,问 听 鼓励 解释,四种不同的领导方式,从行为上说-指挥多、支持少 从决定权来说-由领导决定 从沟通上来说-单向沟通 从解决问题的角度来看-解决大量问题,第一种：命令式,命令式领导的做法,协助成员发现问题 设定成员们的角色
6、 明确团队行动计划,从行为上来看-高指挥、高支持 从决定权来看-征求意见后做决定 从沟通上来说-双向交流方式 在监督方面-维持一定次数 从解决问题的角度来看-让成员们也参与,第二种：教练式,教练式领导的做法,明确团队的问题在哪里 设定阶段的目标 说明决策的理由,从行为来看-高支持、少指挥 从决定权来说-向团队成员过渡 从沟通上来说-多听大家的意见 从监督上来看-逐渐的减少次数,第三种：支持式,支持式领导行为的做法,让下属参与目标设定 激励下属承担责任 提供资源、意见和保证 共同参与决策的制定,从行为上说-少指挥、少支持 从决定权来说-完全下放给员工 从沟通上来说-双向的交流方式 从解决问题的角
7、度来看-鼓励成员来解决,第四种：授权式,授权式领导的做法,共同界定问题和目标 鼓励挑战高难度工作 及时给予认可与奖励 保持对团队的控制,第三部分,团队角色认知,8种团队角色测试,团队中的八种角色,实干者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 Shaper 创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker 完善者 Complete / Finisher,请画出团队曲线,请分别完成团队任务,美日英台联军侵略中国， 制定做战计划； 三峡工程300万移民工程； 西藏未来10年
8、发展计划； 失学儿童的希望工程计划。,如何寻找恰当的角色组合？,负责人 强有力的播种者 心智分布,覆盖较多角色 个性特征与责任 问题识别与调整,如何在更小的团队中工作？,关注外面的角色 关注内部的角色,如何纠正角色不均衡的团队？,改组 灵活性 隔离成员 交换 新成员,世间万物各有功用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限
9、,团队缺乏,将会怎样？,团 队 角 色 分 析,一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分,关键是要找到与角色特征相契合的工作。 合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。,第四部分,制定共享的团队目标,目标的来源,目标来自于团队的愿景，是根据愿景制定的行动纲领,确定团队目标的原则,谁来确立团队的目标 将目标与愿景连接 监督其运行并纠偏 实施有效目标分解 传达给团队成员和相关人,制定目标的黄金原则-smart,Specific 明确的 Measurable 可衡量
10、的 Acceptable 接受性 Realistic 实际性 Timed 时限性,明确性-用具体的语言，清楚的说明要达成的行为标准 可衡量-有明确的数据做为是否达成目标的依据 接受性-目标要能够让执行人接受 实际性-在现实条件下是否可行、可操作 时限性-要有时间限制，否则没办法考核,制定目标五要素,如何制定挑战性目标,不能忽略所在的市场环境 要考虑竞争 要考虑下属的自信心 要避免误解,将目标转化为详细的计划,计划的好处： 提高目标完成的可能性 使工作更加有序有系统 减少或绕开障碍危机 避免浪费、更有效率 计划是控制的依据,1、目前情况 2、前进方向 3、行动步骤 4、人员责任 5、完成期限 6
11、、所需资源 7、追踪反馈,把计划做具体：,实 战 模 拟,任务：在资源有限的情况下，为客户提供优质的机器人一个。 时间：50分钟之内 要求：1：1 站得稳 长得像 时间短,团队中的人际关系与团队冲突,第五部分,红黑牌,合作中的五种现象,赢-输输-赢输-输赢赢-赢,人 际 关 系 六 貌,损人利已 两败俱伤 损已利人 好聚好散 独善其身 利人利已,为 感 情 开 设 帐 户,所谓感情帐户，储存的是增进人际关系不可或缺的信赖，也就是他人与你所处时的一分安全感。能够增进感情存款的是礼貌、诚实、仁慈和信用。粗鲁、轻蔑、威逼和失信则会降低感情存款余额，甚至透支，人际关系也就拉警报了。,六 种 感 情 存
12、 款,了解别人 阐明期望 注意细节 诚恳正直 信守承诺 勇于道歉,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现 争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,冲 突 的 定 义,冲突,团队成员个性差异 价值观差异 观点差异 目标差异 忠诚度差异 文化差异,冲 突 原 因,A.内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系； B.冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应； C.冲突增加内聚力； D.两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防 无休止的斗争； E.冲突可促使联合，以求
13、生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。,有 效 冲 突,A.使人力、物力分散，凝聚力降低；B.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。,有 害 冲 突,竞争（武断并不合作） 合作（武断且合作） 回避（不武断也不合作） 迁就（不武断并合作） 妥协（武断和合作均取中庸之道）,处 理 冲 突 的 策 略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,竞 争 策 略,当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企
14、图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,自我牺牲式，屈从于他人观点，迁就他人自然会受到欢迎。 但也被认为是软弱的表现。,迁 就 策 略,当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 可以维持暂的平衡，不能最终解决问题。,回 避 策 略,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,合 作 策 略
15、,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利. 一种双赢策略，通常受欢迎。费时长，解决思想冲突也不合适。,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试、假想或了解他人的观点时需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性问题较为适合。,妥 协 策 略,当目标的重要性处于中度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,1.澄清：冲突是什么？2.目标：共同目标是什么？3.可供选择的方案：一些可供选择的方案是？4.排除障碍：存在哪些障碍？5.选择：什么样的解决办法符合双方的需求？6. 认同：解决办法是什么？,处 理 冲 突 6 步 骤,第六部分,团队决策,团队决策类型,出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定。适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持 某项决策时，不宜使用。,
