人力资源管理师(三级)讲义2

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1、,人力资源管理师 （三级） 主讲教师：周波,1、职业介绍 职业名称企业人力资源管理师 职业定义从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员 职业等级本职业共设四个等级，分别为： 四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级） 三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级） 二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级） 职业能力特征具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务。客户包括内部客户和外部客户，客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作能力,2、鉴定考核方案 分为理

2、论知识考试和专业技能考核，均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业技能考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。,3、 相关资料1、企业人力资源管理师（基础知识） 2、 企业人力资源管理师（三级） 3、 企业人力资源管理师（考试指南） 4、企业人力资源管理师（常用法律手册） 5、企业人力资源管理师国家职业标准（2007年） ,理论知识考试中占20%,理论知识考试中占80%，专业技能考核中占100%,基础知识-绿皮 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理学与组织行为学 第五章 人力资源开发与管理,第五章 人力资源开发与管理 p137,第一节 人力资源的基

3、本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理,第一章 人力资源规划（15/15）,人力资源规划的基本概念 工作岗位分析 工作岗位设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制,人力资源规划概述 工作岗位分析 工作岗位设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制,人,人,人,素质,要求,需要,报酬,工作,工作,工作,匹配,匹配,人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。,人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。,人与人的协调合作。,工作与工作的协调合作。,人力资源管理,一、人力资源规划概述,1、人力资源规划的内

4、涵广义：战略规划和战术规划（具体实施计划）狭义：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，/运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，/制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，/实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2部分活动（供需预测;制定政策平衡供需）；2个方面（质和量） 类别：长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内）,2、人力资源规划的内容： 战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 组织规划：组织信息采集、组织结构图

5、的绘制，机构的设置与调整 制度规划：制度体系的设计、制度化管理 人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 费用规划：人工成本、HR管理费用的整体规划 3、人力资源规划的地位和作用企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管理活动的纽带,工作分析,Job Analysis,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工

6、作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工

7、作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,问 题:,在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？ 是否考虑过原因所在，如何解决？,二、工作岗位分析,1、工作岗位分析概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，/以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，/并制定出工作说明书等人事规范的过程。内容： 岗位工作描述-这项工作是干什么的任职资格确定-谁来干最合适编制工作说明书和岗位规范-形成书面研究结果,6W1H职务（工作）分析公式。WHO：谁来完成这项职务（工作）；WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；WHEN：职务（工作）时间的安排；WHE

8、RE：职务（工作）地点在哪里；WHY：他为什么职务（工作）（从事这些工作的目的是什么？）；For WHO：他在为谁职务（工作）；HOW：它是如何职务（工作）的。,工作分析的六个导向 任务导向分析回答工作做什么； 行为导向分析回答工作要如何做； 个人导向分析回答任职条件是什么； 目标导向分析回答工作绩效是什么； 条件导向分析回答工作环境是什么； 责任导向分析回答工作责任是什么。,行动（action）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务(task)：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责 (responsibility)：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权()：依法赋予的完

9、成特定任务所需要的权力。 职位(position)：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,工作分析中的术语,职务(headship)：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作(jop) ：一个或一组职责类似的职位所组成的饿组合。 工作族（occupation）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业(profession)：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,工作分析中的术语,职系（series）：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。 职组(gro

10、up)：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级(class)：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等(grad)：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职位分类,地位和作用,工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作， 工作说明书是人力资源管理基础性文件。,案例：台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月2.5万3万元，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较

11、大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市工作机会多。,工作分析的系统模型,信息的来源,收集信息的方法,职位名称 职位目的 职位职责 业绩标准 使用设备 工作关系 必要知识,访 谈 问 卷 观 察,职位信息,工作描述,HRM职能,外部专家 员 工 监 督 者,工作任务 工作职责,技术条件 身体条件,工作规范,规划 招聘 培训 薪酬,其他管理,搜集,制作,应用

12、,2、岗位分析信息的主要来源,书面资料任职者报告同事报告直接观察,3、岗位规范与工作说明书,岗位规范 岗位规范（劳动规范、岗位规则、岗位标准），是对 组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位劳动规则（5大规则）定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范,岗位 规范 主要 内容,岗位 规范 基本 形式,管理岗位知识能力规范 管理岗位培训规范 生产岗位技术业务能力 规范 生产岗位操作规范 其他种类岗位规范,时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；行为规则,工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，/以及本岗位人员

13、的任职资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书与岗位规范的区别（可略）。,注意9-13工作说明书的模版结构,案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班假如你是公司人力

14、资源部的工作分析员，请编写工作说明书,某公司出纳员工作说明书,工作分析的步骤,4、岗位分析的程序 能力要求 P7/指南P106,岗位分析流程图,岗位 分析 准备 阶段,岗位 信息 调查 阶段,岗位 信息 分析 阶段,编制 工作 说明 书,总结分析阶段,岗位分析的准备阶段,根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料； 设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起草）（调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调查的时间、地点和方法。） 做好员工思想工作； 确定工作程序； 组织培训相关人员，必要时进行试点。,工作目标设计的原则（SMART）,SMART原则 Specific：明

15、确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的Acceptable 可达成的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资源限制的,工作分析调查表,2.工作分析的具体实施,2.1.2 调查阶段,1）制定时间计划表 2）选择收集信息方法 3）工作分析所需资料 4）搜集信息的渠道,访谈法 问卷法 观察法 小组集体讨论法 工作日志法,岗位调查及其方法,定性分析的方法 面谈法,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：

16、请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,定性分析的方法 直接观察法,观察法具体可分为直接观察法、阶段性观察法、工作表演法。 被观察员姓名：- 日期： -观察者姓名： - 观察时间：-工作类型： - 工作部门：-观察内容： 1.什么时候开始正式工作？ - 2.上午工作多少小时？ - 3.上午休息几次？ - 4.第一次休息时间从-到- 5.第二次休息时间从-到- 6.上午完成产品多少件-,