从多年实施角度探讨如何进行项目管理ppt培训课件

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1、,打造高效、团结的ERP项目团队,项目管理,目录,项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结,项目经理应具备的能力,项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力。 即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，组建项目团队，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的

2、作用。,目录,项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结,项目实施包括哪些主要阶段,1、项目启动：开启动会议，组建项目团队。 2、项目规划：需求调研，根据需求情况形成需求调研报告；业务流程重组；按照需求调研方案结合ERP管理软件形成项目实现方案；在项目实现方案基础上编写岗位手册（关键用户）和业务场景测试用例（实施顾问）。 3、上线前准备：根据实现方案配置系统参数、上线准备和上线运作。 4、项目上线监控：是否能

3、够按照项目里程碑完成，以及里程碑要求的相关文档是否提供；根据项目计划和现场使用情况，分析风险，把风险降低到最低。,项目实施包括哪些主要阶段,5、项目验收： 项目验收标志项目的结束，验收之前确保万无一失；验收需提交相关文档主要有：项目调研报告、需求分析报告、项目设计方案、岗位手册、项目进度问题列表、部门验收报告和全局验收报告、项目交接文档 6、项目维护阶段 : 项目交接文档，同时提交给售后人员。,项目启动阶段,1、项目签订合同后，售前顾问把项目咨询前的相关文档移交给项目经理，标识着项目准备启动。启动之前，必须先确定项目经理，项目经理应该按照本项目的需要挑选合适的人员。建议在选择项目经理时，项目经

4、理需要具备该行业经验；如果该项目存在大量的二次开发时，需要选择有开发背景的项目经理；如果该项目的客户方比较难缠，刁钻的话，项目经理需要善于交际的人员等。 2、项目经理接收该项目，根据项目需要组建项目团队。根据项目合同额度、功能范围，确立需要什么样的项目成员及其他资源；制定初步的项目计划等。 3、与客户沟通好，进驻项目现场，确定召开项目启动大会。,项目启动阶段,4、客户现场召开启动大会，标志着项目正式启动。 5、在启动大会，一定要安排客户方领导参加，以便引起对客户方的重视，同时说明ERP项目目标和意义，能够为用户带来什么样的效果和哪些好处；同时，也确定项目分几个阶段进行，每个阶段将取得什么样的成

5、果。 6、确定双方项目组织机构。软件方相关成员：项目总监、项目经理、项目实施顾问（根据项目需要来确定，至少每个核心模块一名实施顾问）、商务经理。客户方相关成员：项目总监、项目经理、系统管理员、关键用户（每个部门出一、两名关键用户）、商务经理。,项目规划阶段,项目启动后，下步就是正式进入项目运行状态； 本阶段主要是以下几件事： 培训中高层ERP管理软件和ERP理论知识，让中高层用户真正的从业务层面上了解ERP管理思想，为业务调研做准备；在培训时，抓住中高层用户重点需求和管理难点； 为特定用户制定特定的调研提纲； 根据调研提纲，进行业务调研； 根据调研内容，形成需求分析报告； 根据需求分析报告内容

6、和结合ERP软件产品，进行业务流程重组改造； 根据需求分析报告内容和结合ERP软件产品，分析软件产品中不能满足的地方，进行软件定制开发； 根据“总体规划，分步实施”的原则，确定下步实施步骤； 根据规划阶段具体了解情况，进行工作任务分解，进行一步完善项目计划；,上线前准备阶段,根据需求分析报告，结合ERP软件产品，根据具体情况，配置软件相关参数； 根据ERP系统，制定静态数据准备方案，提供相关格式的报表，让用户着手准备静态基础数据； 根据需求分析报告，编写业务场景测试用例； 配置好培训环境后，安排关键用户培训； 在培训过程中，按照业务场景用例要求，尽快让关键用户熟悉和精通ERP软件； 在上线前，

7、为关键用户提供岗位手册说明书模块，让关键用户自己编写自己的业务岗位手册,实现ERP软件知识转移；,上线前准备阶段,对于终端用户，尽可能地引导关键用户组织培训，软件公司相关实施顾问为辅进行培训； 上线前尽可能地完成定制开发功能；如果涉及到定制开发功能比较多的情况，在上线之前，一定保证不能影响软件正常上线运行。 在上线之前按照项目指定的计划分步进行上线推广； 备注：如果涉及到复杂的ERP系统，合同额超过500万的项目，一定分几个阶段进行实施，比如，如果涉及到有供应链、生产制造、财务、分销等模块，可以按照供应链和财务先上线运行，再进行生产制造上线，接着实施分销模块；现在实施的轻骑铃木项目就是典型案例

8、，当时低估项目难度，进行了全面推广，事实证明，全面推广是失败的决策。,上线监控阶段,上线监控阶段也就是我们通常说的正式上线阶段； 静态数据导入系统； 动态数据导入到系统； 所有上线之前准备工作准备完毕，就具备了上线条件； 上线时新系统运行要与老系统并行至少一个月的时间，建议：并行期为一个月，月末核对新系统是否与老系统一致；如果并行时间比较长，终端用户抵触情绪比较大； 在上线过程中，实施顾问尽可能地亲临一线，随时处理终端用户问题； 在上线一个月内，定期开项目周例会，随时管控上线情况，实施处理终端用户的问题；,项目验收阶段,如果项目是大型ERP系统，应该分多个阶段上线，分步进行项目验收； 最后，完

9、成整个项目的验收工作； 项目验收需要提交的文档： 项目调研报告 项目需求分析报告 项目实施设计方案 业务场景测试用例 岗位手册 项目进度中问题列表 部门验收报告和全局验收报告 项目交接文档,项目后期交接阶段,项目验收标志着项目完成； 完成后，完成与售后人员交接工作； 提交文档： 项目进度中问题列表 项目交接文档,目录,项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结,项目成员如何进行沟通（1）,项目成员分为两部分：

10、客户和软件公司团队成员。 首先，是软件公司团队成员的沟通，只有保证自己的团队“舒畅”了，才会更好的顺畅别人。团队成员有开发人员，测试人员，部署配置人员，产品设计人员，实施顾问。 如果团队成员各行其是，这个项目是肯定要失败的。项目经理的首要职责是做好团队内的沟通，保证大家的工作协调一致，才不会产生冲突。 在漫长的实施过程中，每完成一个阶段里程碑要进行简单的庆祝下，比如，团队成员一块吃顿大餐，去KTV唱唱歌，在用户当地组织个小型旅游活动，或者参加下集体项目打打篮球、踢踢足球，既加强了团队凝聚力，又达到了强身健体。工作之外，加强下项目团队各种活动，对下步的项目实施很有必要的。 遇到某一位项目团队成员

11、出现士气低落的时候，项目经理主动与该成员交流下，尽可能地多鼓舞成员士气，是很有必要的。,项目成员如何进行沟通（2）,第二，和客户的沟通也是很重要的，这种沟通是主要关系人确定的方式之一。项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的实施进度情况及时地反馈给客户领导和关键用户，才能保证项目进展比较顺畅。而且客户是影响项目实施的主要源头之一，对客户的了解就是对项目本身的充分了解。 在漫长的实施过程中，尽可能地与客户打成一片，与客户成为要好的朋友，对项目实施特别关键；经常邀请下关键用户吃顿饭，加强下与客户感情沟通。 如果项目团队成员与关键用户发生不愉快的事情时，主动地

12、加强与客户沟通，让关键用户尽快忘记不愉快的事情等。,项目成员如何进行沟通（3）,另外，项目经理对项目资源的申请、管理、调配等也是其主要职责，这就要求不仅要处理团队间的沟通，还要处理其他的沟通。而项目资源包括了人员、机器、网络、经费等。所以合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。故而项目经理在这之间扮演着一个必须要对路的角色人物。,目录,项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结,如何来控制项目风险-存在项目风

13、险,销售承诺风险 团队建设风险 需求调研风险 培训风险 系统集成测试风险 切换准备阶段：数据准备风险 系统切换阶段：工作繁忙风险,如何来控制项目风险-销售承诺风险分析,分析：由于ERP的销售团队可能为了签单，而扩大了ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许诺客户种种不切合实际的问题。 控制： 1）在销售签订合同时，对售前顾问要求比较高，首先熟悉自己的ERP产品功能，同时需要尽快对该行业了解，尽可能地往软件产品功能上引导。 2）在前期规划流程时，需要项目经理参与到销售过程中，严格控制销售员的种种非理性的承诺。,如何来控制项目风险-团队建设风险分析,分析： 团队的建设风险包含两个方面：一

14、方面，ERP厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：ERP软件的购买过程，就是企业信息化的全过程。 控制 软件方团队 从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理必须各种考核通过才可以任职。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。 要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经

15、理在ERP实施阶段，要能将,如何来控制项目风险-团队建设风险分析,自己的主要工作时间花费在ERP项目上； 对客户方要强调有两点： 一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，在项目实施过程中，拥有很高的权力，尽可能是公司高层领导，或者比较有威望的人，能够代表高层进行强有力的沟通；项目经理在ERP实施阶段，要将自己的主要工作时间花费在ERP项目上； 二是，项目成员最好是各部门最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与。 总之，体现ERP项目是“一把手“工程，尤其是“各级一把手“工程。,如何来控制项目风险-调研风险分析,分析需求调研的风险表现为：一方面客户的解答存在片面性，另一方面无法正确把握客户的合理性与

16、非合理性需求。 控制 对于调研过程中存在的风险，在组建项目团队时就加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的产品业务流程。在调研业务的同时，不能从考虑如何方便本部门，甚至本人的角度出发，要结合公司的整体业务流程优化，使信息流畅通。只有部门的上下游畅通了，本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。,如何来控制项目风险-培训风险分析,分析培训中存在的风险首先为，客户参与培训的不全程性，其次为培训的内

17、容不具有针对性，再次接受培训的目的不明确性，最后培训环境不专业性。,如何来控制项目风险-培训风险分析,控制 1）培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通操作人员，从理念培训到具体模块操作培训。 2）如何将培训过程中的风险加以控制，在实施方法论中也有明确的规定。 3）在许多项目的实施过程中，常出现培训人员缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调不仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进管理思想。,