如何成为房地产工程管理专家

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1、标杆房地产工程 现场管理精细化解析与借鉴,课前调查5 人次1 分钟2 问题,第一部分第二部分第三部分第四部分,什么是现场管理项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段,课程目录,第一部分,什么是现场管理,第二部分第三部分第四部分,项目前期阶段项目实施阶段项目交付阶段,现场扫描,A现场,请描述A现场工地管理水平,现场扫描,请描述B现场工地管理水平,现场扫描,C现场,请分析C现场所示区域的功能和特点，其对现场施工组织将带来哪些影响？,现场扫描,请描述D现场施工作业的关注重点,D现场,现场扫描,请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因，如何规避？,现场扫描,这是一次著名的事故，你能分析事故发生的原因么？

2、,G现场,现场扫描,以下两个现场都发生了什么事情？如果是你，如何应对？,1、什么是现场管理？,房地产项目工程管理是基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意的建筑产品,这个发现问题并借助和组织各种资源解决,问题的过程就是现场管理,现场管理就是要解决以上各要素之间的矛盾！,2、现场管理的维度包括哪些方面？,3、现场管理应该具备的能力,4、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么？,无为而治！, 房地产企业工程管理的最高境界案例：东京建屋考察分享,规模过程 客户标准,每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管 理成功

3、的关键,5、现场管理的“秘诀”,坚持把正确的事做正确,第一部分,什么是工程管理,第二部分,项目前期阶段,第三部分第四部分,项目实施阶段项目交付阶段,1、项目开工应该具备什么样的条件？,案例：万科项目开工需审批，必须具备以下条件：,由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项目装修标准（ABC及单位面积的装修费用） 特别条款：不得使用加楼板偷面积,资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同并做好进场准备,项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书,2、组建标准化的项目管理团队万科如何打造项目管理团队

4、？,3、建立标准化的项目管理制度,案例：,4、如何提升专业人员的专业水准, 项目部学习日（项目部员工主讲，总包、监理参与） 不定期举办专业知识沙龙（邀请公司内部讲师） 现场技术观摩会（如施工工法观摩） 外出学习交流,在制度与流程之外，项目部应该经常性组织：,5、我们需要什么样的合作资源？,案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇）,5、我们需要什么样的合作资源？,再优秀的资源也是需要考察认证的！,总包考察评分大于70分合格（监理大于60分），具备投标资格，大于90分为优秀,5、我们需要什么样的合作资源？,清单招标,清单招标的前提是全套施工图，既定单价又定总价 替代方案：模拟清单招标定单价，施工

5、图出奇后2-3个月内确定总价 即使是安全文明施工或措施费，都建议用清单定价,6、工程前期介入,评估方案的可实施性 优化设计方案，从而节约成本 严把施工图纸质量关（预审） 有利于编制更具针对性的前期策划 提前进行跨部门协同，有利于后期配合,7、事半功倍的项目前期策划,案例：,第一部分第二部分,什么是现场管理项目准备阶段,第三部分,项目实施阶段,第四部分,项目交付阶段,1、合作方管理,与合作方的第一次亲密接触合作方过程评估与管理（以总包为例）,1、合作方管理,1、合作方管理,能力复制-对合作方的管理输出,从产品开发的流程： 拿地设计报 建建造销 售投诉处理 物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离

6、不开与我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率就会 大大提高。,供方高层供方项目团队供方施工班组,过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估,万科,1、合作方管理,尊严-可以让合作方的工作更有效尊重+尊严,2、项目外围协调管理,常抓不懈的外联工作,规划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。,垄断的供电、供水、供气、供暖。,案例：紧急挂靠才通过 验收的强电工程,2、项目外围协调管理,主动欢迎,积极引导,争创口碑,学会与公众及媒体打交道案例1：农夫山泉“标准门”事件案例2、开盘前三天，为“火灾事件”灭火,3、现场技术管理,全套施工图,基础施工图建

7、施、结施、水施、电施、暖施精装景观,图纸内审与会审,施工图（扩初） 内审,设计师/设计院/与业工程师/监理,施工图,会审,质量工程师/设计师/与业工程师/,设计院/监理/总包/与业分包图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！,有图施工-把好图纸审查关,技术交底,分享：日本工地早会制度案例：样板引路交底, 按交底对象： 专业工程师 监理 总包 班组、工人,3、现场技术管理, 按交底内容： 图纸交底 规范交底 合同交底 现场交底,方案技术优化,3、现场技术管理, 设计方案优化 施工方案优化案例：奶酪墙施工方案优化,“四化”管理,3、现场技术管理,工程经验总结与传承,3、现场技术管理, 各阶段优

8、秀做法推介 技术比武活劢 学习平台（如论坛） 。案例1：万科E-learning系统案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动,建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！ 现场管理如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！,成本是由哪些因素决定的？,4、现场成本控制,什么是目标成本？,4、现场成本控制,目标成本的形成与执行,4、现场成本控制,4、现场成本控制,方案成本优化, 从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化案例1：开关50000次的橱柜合页案例2：希尔顿酒店外立面方案优化,4、现场成本控制,签证判断, 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断, ,权力限制原则：不在权限

9、之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一份结算书 一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，须在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据 多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则：必须使用规定的标准表格,办 理 签 证 的 八 大 原 则,4、现场成本控制,规避施工管理无效成本,4、现场成本控制,工程师“三大件”一般不看的 图纸基本不看的 合同不用不看

10、的 规范提问：如今工程师必须随身携带三工具是什么？,一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划,5、现场进度管理,三级计划体系,5、现场进度管理,如果编制开发计划（里程碑）,5、现场进度管理,合理工期与赶工,5、现场进度管理,决战示范区,5、现场进度管理,如何实现高效的项目运营,“项目管理群”制度计划运营专员设置必须的绩效考核项目运营图,万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度,6、现场材料管理,材料选用,6、现场材料管理,材料封存,内容详见老师ppt,6、现场材料管理,材料进场验收,验 收 内 容,规格、样式、数量 质量物理

11、数据指标 污染物检测,重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检, 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 范围：每一道关键工序（见清单） 时间：关键工序施工前 要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。,7、现场质量管理,样板引路- 工艺样板, 范围：每一家总包单位、每一种户型 作用：1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷2、让各承包商明白万科的质量要求。3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。,7、现场质量管理,样板引路-,施工样板间,解决设计缺陷和功能问题 完成时间：

12、在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。,7、现场质量管理,样板引路-,交楼标准间,7、现场质量管理,工序验收与交接目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,200,201,201,201,201,第1,200,200,200,万科全集团所有项目100%推动实测

13、实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高亍国家标准 实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”,70.26%,90.88%,88.76%,87.10%,84.46%,81.39%,69.26%,69.02%,92.80% 93.44% 93.99%90.43% 91.03% 91.61%,65% 60%,70%,85% 80% 75%,95% 90%,100%,9年,期,9年,第2,期,9年,第3,期,9年,第4,期,0年,第1,期,0年,第2,期,0年,第3,期,0年,第4,期,

14、实测合格率,观感得分率,综合合格率,7、现场质量管理,实测实量,7、现场质量管理,成品保护分享：成品保护方面的经验与教训,7、现场质量管理,竣工验收,竣工验收准备,编制竣工验收计划 组织现场验收 移交竣工资料 办理交工手续,政 策 层 面,业 主 层 面,政策层面验收,客户开放日（预验收） 客户意见整改 具备竣工备案手续 交付验收,要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法,7、现场质量管理,质量通病预防,8、现场安全与文明施工管理,领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可视化,案例：

15、12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡安全文明施工的关键在于：,为什么要“安全第一”？,8、现场安全与文明施工管理,可视化案例1：日本工地可视化管理案例2：安全帽上大有可为！案例3：清单计价也是可视化,9、现场风险管理,什么是风险？,1. 风险管理：是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程 2. 房地产项目管理常见风险：战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风险、安全隐患风险、质量风险等3. 项目风险管理目标：使潜在不确定因素变为可测知的关注点,9、现场风险管理,工程管理中容易发生的风险,“五抢”风险,无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项目外部信息宣传、政府处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等；施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政府验收协调、图纸进度和质量不合拍、质量风险、天气等；材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、 施工质量、政府过程检查及整改等；,