对不确定性管理的认识和思考

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1、管管 理理 系系 统统 工工 程程学院：商学院学院：商学院 姓名：唐绍勇姓名：唐绍勇班级：管理班级：管理 11-1学号：学号：201105002050对不确定性管理的思想的认识和思考对不确定性管理的思想的认识和思考不确定性指经济行为者在实现不能准确地知道自己的某种决策的结果，或不确定性指经济行为者在实现不能准确地知道自己的某种决策的结果，或 者说，只要经济行为者的一种决策可能导致结果不止一种，就会产生不确定性。者说，只要经济行为者的一种决策可能导致结果不止一种，就会产生不确定性。我们所处的是一个变革的时代，变化带来的是更高的不确定性，节奏越来我们所处的是一个变革的时代，变化带来的是更高的不确定

2、性，节奏越来 越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。 如今，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要如今，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要 的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，构建新的核心竞的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，构建新的核心竞 争力，以适应瞬息万变的市场变化。争力，以适应瞬息万变的市场变化。 管理人员通常有可能确定清晰的趋势，把许多目前还不为人知的因素经过管理人员通常有可能确定清晰的趋势，把许多目前还不为人知的因素经过 正确的分析就可以得到。那些经过最

3、精密的可能性分析之后仍然存在的不确定正确的分析就可以得到。那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定 性，称之为性，称之为“剩余不确定性剩余不确定性” ，然而，即使属于剩余不确定性，我们往往也可以，然而，即使属于剩余不确定性，我们往往也可以 在相当程度上了解其情况。在相当程度上了解其情况。 多数战略决策者遇到剩余不确定性主要分成四个层次：多数战略决策者遇到剩余不确定性主要分成四个层次： 第一层次：前景清晰明确第一层次：前景清晰明确 在第一层次，经理人员可进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。在第一层次，经理人员可进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。 尽管企业环境天生就是不确定

4、的，这会使得预测不准确，但预测仍能细微到指尽管企业环境天生就是不确定的，这会使得预测不准确，但预测仍能细微到指 向单一战略方向。也就是说在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无向单一战略方向。也就是说在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无 关的。关的。 第二层次：有几种可能的前景第二层次：有几种可能的前景 在第二层次，前景可描述成一些可能的结果或离散的情景。尽管分析有助在第二层次，前景可描述成一些可能的结果或离散的情景。尽管分析有助 于确定结果出现的概率，但不能确定会出现什么结果。在第二层次的另一个常于确定结果出现的概率，但不能确定会出现什么结果。在第二层次的另一个常 见的环境中，一

5、项战略的价值主要取决于竞争对手的战略以及那些还不能被观见的环境中，一项战略的价值主要取决于竞争对手的战略以及那些还不能被观 察和预测到的因素。较为典型的情况是：可能出现的结果是清晰和离散的；人察和预测到的因素。较为典型的情况是：可能出现的结果是清晰和离散的；人 们很难预测会出现哪个结果，而最好的战略是根据肯定会出现的那种结果而定们很难预测会出现哪个结果，而最好的战略是根据肯定会出现的那种结果而定 的。的。 第三层次：有一定变化范围的前景第三层次：有一定变化范围的前景 在第三层次，人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围在第三层次，人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围

6、 是由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，却不是由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，却不 存在离散的情境。存在离散的情境。 第四层次：前景不明第四层次：前景不明 在第四层次，不确定环境的各部分的情景互相作用，使得环境实际上无法在第四层次，不确定环境的各部分的情景互相作用，使得环境实际上无法 预测。与第三层次的环境不同，第四层次可能出现的结果变化范围是不能预测预测。与第三层次的环境不同，第四层次可能出现的结果变化范围是不能预测 的，更不必说在此范围内的未来情境了。这样，所有决定未来的相关变量就更的，更不必说在此范围内的未来情境了。这样，所有决定未

7、来的相关变量就更 无法预测了。虽然第四层次的情景是罕见的，它们会随着时间的推移而向其他无法预测了。虽然第四层次的情景是罕见的，它们会随着时间的推移而向其他 层次的情境转变，但它们确实存在。当然这也说明了在第四层次进行战略决策层次的情境转变，但它们确实存在。当然这也说明了在第四层次进行战略决策 是很困难的，也是短暂性的。是很困难的，也是短暂性的。 对于环境不确定性，我们可以运用调整战略分析以适应不确定性的四个层对于环境不确定性，我们可以运用调整战略分析以适应不确定性的四个层 次。次。 首先，为有助于对第一层次的未来前景进行精确、有效的预测，管理者可首先，为有助于对第一层次的未来前景进行精确、有效

8、的预测，管理者可 以运用全套常用分析手段，如市场调查、竞争对手的成本和产量分析、价值链以运用全套常用分析手段，如市场调查、竞争对手的成本和产量分析、价值链分析、迈克尔分析、迈克尔波特的五种力量模型等，还可以用融合了这些预测贴现现金流波特的五种力量模型等，还可以用融合了这些预测贴现现金流 量模型来确定各候选战略的价值。量模型来确定各候选战略的价值。 其次，第二层次中的情境稍微复杂些。管理人员必须依据其对重要剩余不其次，第二层次中的情境稍微复杂些。管理人员必须依据其对重要剩余不 确定因素如何逐渐减弱的理解，来设计一组离散的未来情境。在第二层次，重确定因素如何逐渐减弱的理解，来设计一组离散的未来情境

9、。在第二层次，重 要的不仅是确定未来可能出现的结果，而且要考虑行业实现此前景可能采取的要的不仅是确定未来可能出现的结果，而且要考虑行业实现此前景可能采取的 措施。因为它决定了哪些市场信号或哪些触发变量应得到密切监控。随着情况措施。因为它决定了哪些市场信号或哪些触发变量应得到密切监控。随着情况 的明了和未来情境相对概率的变化，其战略可能也需要进行调整，以适应这些的明了和未来情境相对概率的变化，其战略可能也需要进行调整，以适应这些 变化。在确定每个可能结果的评价模型及其概率后，可用典型决策分析框架来变化。在确定每个可能结果的评价模型及其概率后，可用典型决策分析框架来 评价候选战略固有的风险和收益，

10、更重要的是，它将有助于为采用现有战略的评价候选战略固有的风险和收益，更重要的是，它将有助于为采用现有战略的 公司确定风险大小。公司确定风险大小。 然后，第三个层次的情境分析与第二个层次中的情境分析十分相似。然而然后，第三个层次的情境分析与第二个层次中的情境分析十分相似。然而 在第三层次要设计一组有意义的未来情境，首先，要设计有限的未来情境，因在第三层次要设计一组有意义的未来情境，首先，要设计有限的未来情境，因 为设计为设计 4 4 个或个或 5 5 个以上的未来情境的复杂性会妨碍决策；其次，要避免设计对个以上的未来情境的复杂性会妨碍决策；其次，要避免设计对 战略决策没有独特意义的多余未来情境；

11、要确保每个未来情境都能反映行业结战略决策没有独特意义的多余未来情境；要确保每个未来情境都能反映行业结 构、行为和特性的一个独特情况。此外，设计一组未来情境说明未来结果的大构、行为和特性的一个独特情况。此外，设计一组未来情境说明未来结果的大 概范围，但不必是全部的变化范围。由于在第三个不确定层次不可能确定所有概范围，但不必是全部的变化范围。由于在第三个不确定层次不可能确定所有 的未来情境和相关概率，所以也就不可能计算不同战略的期望值。的未来情境和相关概率，所以也就不可能计算不同战略的期望值。 最后，第四层次的情境分析更为定性。在这里避免绝望地放弃尝试至关重最后，第四层次的情境分析更为定性。在这里

12、避免绝望地放弃尝试至关重 要。管理者应对其了解的结果进行系统分类。而且管理人员能够确定这些变量要。管理者应对其了解的结果进行系统分类。而且管理人员能够确定这些变量 的有利或不利指标，这些指标帮助他们了解市场的发展，并在获得新信息时对的有利或不利指标，这些指标帮助他们了解市场的发展，并在获得新信息时对 战略进行调整。战略进行调整。 尽管不可能将不同战略的风险和收益量化，管理者还是应当能确定自己该尽管不可能将不同战略的风险和收益量化，管理者还是应当能确定自己该 相信哪些有关未来的信息，以证明其考虑的投资是合理的。相信哪些有关未来的信息，以证明其考虑的投资是合理的。 在对环境不确定性分析后，公司面对

13、不确定性有三种战略态度可以选择：在对环境不确定性分析后，公司面对不确定性有三种战略态度可以选择： 第一是做一个市场塑造者，使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是第一是做一个市场塑造者，使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是 要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行 业，要么努力控制不确定性较高行业的市场方向。业，要么努力控制不确定性较高行业的市场方向。 第二是做市场适应者，将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进第二是做市场适应者，将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进 而对市场提供的

14、机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会在目前行而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会在目前行 业中进行有战略意义的定位，即选择竞争的领域和时机。在不确定性更高的环业中进行有战略意义的定位，即选择竞争的领域和时机。在不确定性更高的环 境，适应性战略是依据其发行市场变化并作出快速反应的能力制定的。境，适应性战略是依据其发行市场变化并作出快速反应的能力制定的。 第三是保存实力，它需要选择逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的第三是保存实力，它需要选择逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的 位置。其方法要么是利用较好的信息，要么利用较好的成本构成或客户与供应位置。其方法要

15、么是利用较好的信息，要么利用较好的成本构成或客户与供应 商的较好关系。这就使公司可以等到环境稍微稳定时再制定战略。商的较好关系。这就使公司可以等到环境稍微稳定时再制定战略。 战略态度不是战略的全部。它澄清了战略目的，但没有阐明实现该目的所战略态度不是战略的全部。它澄清了战略目的，但没有阐明实现该目的所 需行动。需行动。 在不确定条件下，与实施战略密切相关的行动又可以有三种不同的行动可在不确定条件下，与实施战略密切相关的行动又可以有三种不同的行动可 以选择：以选择： 1 1、大赌一把，动用巨额款项，如大型资本投资或收购。某些做法在未来情、大赌一把，动用巨额款项，如大型资本投资或收购。某些做法在未

16、来情 境中可能出现盈利，另一些则可能出现亏损。境中可能出现盈利，另一些则可能出现亏损。 2 2、多方下注，将最坏的情境的亏损减少到最小，并在最好的情境中能获得、多方下注，将最坏的情境的亏损减少到最小，并在最好的情境中能获得 较大盈利。多数选择都会进行少量的初期投资，以便公司在今后能根据市场的较大盈利。多数选择都会进行少量的初期投资，以便公司在今后能根据市场的 发展而增加或减少投资。发展而增加或减少投资。 3 3、可采取稳妥举措，选择那些无论出现什么结果都会盈利的举措。管理者、可采取稳妥举措，选择那些无论出现什么结果都会盈利的举措。管理者应注意明显没有风险的举措，如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行应注意明显没有风险的举措，如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行 动等。然而，即使是在高度不确定的环境中，在生产力上进行投资，或者进入动等。然而，即使是在高度不确定的环境中，在生产力上进行投资，或者进入 某些市场的战略决策也都是稳妥的。某些市场的战略决策也都是稳妥的。 不论持什么样的战略态度或者选择什么样的行动，其实都是在经过分析后不论持什么样的战略态度或者选择什么样的行动