2018年项目管理冲刺班

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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理,1Z201010 建设工程管理的内涵和任务,任 务,核心任务目标控制,质量控制,进度控制,费用控制,工程项目管理,建设工程管理,核心任务为工程的建设和使用增值,1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务,项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,项目 实施阶段,项目 决策阶段,项目决策阶段,运营 阶段,进度控制、投资控制、质量控制、安全管理、 合同管理、信息管理、组织和协调,不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，都要接受施工总承包方或施工总承包管理方的组织与指挥。,影响系统目

2、标 实现的因素,组织,人,方法与工具,1Z201030 建设工程项目的组织,项目结构的编码依据项目结构图， 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。,项目的所有工作任务，直线连接,系统各组成部门之间的组织关系，单项箭线连接,项目参与各方之间的合同关系，双向箭线连接,工 作 流 程 图,逻辑 关系,工作 任务,职能组织结构,线形组织结构,矩阵组织结构,多个矛盾的指令源(传统),1个指令源,组织结构模式,工作任务分工表,管理职能分工表,项目参与各方都应该编制自己的管理职能分工表。 管理职能分工表用表的形式反映项目管理内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理

3、职能分工表也可用于企业管理。应用管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能时，可辅以使用管理职能分工描述书。,目的,定义,增值,专家知识的组织和集成,1Z201040 建设工程项目策划,决策阶段策划,基本内容,定义项目开发或建设的任务和意义,主要任务,巧记：公鸡头巾靓！,实施阶段策划,主要任务,管理通过管理使项目的目标得以实现,策划确定如何组织该项目的开发或建设,1.项目实施的环境和条件的调查与分析,2.项目目标的分析和再论证,实施阶段策划,8.风险策划,7.技术策划,6.经济策划,5.合同策划,4.管理策划,3.组织策划,1Z2010

4、50 建设工程项目采购的模式,施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较,定义,范畴,涉及阶段,谁编制？,包括两类文件,内容要求,指导管理工作的纲领性文件,属于业主方的项目管理范畴,项目管理整个实施阶段,业主方编制,工程总承包的模式下，业主方可委托总承包方编制,其他参与单位也需要编制,设计单位,施工单位,供货单位,项目管理规划大纲,项目管理实施规划,建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定,建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整,1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法,项目管理规划与项目管理实施规划对比,1Z

5、201070 施工组织设计的内容和编制方法,工程进展,偏 差,有,无,收 集 实 际 值,比较计划值与实际值,采取控制措施,1Z201080 建设工程项目目标的动态控制,人、组织论,进度方法、手段、合同,资金,设计、施工方法、机具,管理措施,经济措施,技术措施,组织措施,施工进度目标的逐层分解， 确定目标控制的计划值,如有必要，则进行 施工进度目标的调整,在施工过程中对 施工进度目标进行 动态跟踪和控制,1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任,项目经理应是承包人正式聘用的员工。,项目经理应常驻现场，且每月在施工现场的时间不少于合同规定的天数。,项目经理不得同时担任其他项目的项

6、目经理。,项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。,在紧急情况无法与发包人代表及总监及时联系时，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48h内向发包人代表及总监提交书面报告。,承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。,发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理通知中应载明要求更换的理由。承包人在接到更换通知后的14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包

7、人。 承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应承担违约责任。,职责 （1）项目管理目标责任书规定的职责； （2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； （3）对资源进行动态管理； （4）建立各种专业管理体系，并组织实施; （5）进行授权范围内的利益分配; （6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收; （7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； （8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖审报工作。,权限 参与项目招标、投标和合同签订； 参与组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人；

8、 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 法定代表人授予的其他权力。,项目备参与方之间的沟通方法,沟通过程的要素,沟通能力,沟通障碍,沟通主体（主导地位）,沟通客体,沟通介体,沟通环境,沟通渠道,倾听能力,设计能力,形象设计,动作设计,环境设计,表达能力,争辩能力,发送者的障碍,接受者的障碍,沟通渠道的障碍,巧记：表情真色,施工企业资源管理的任务,人力资源管理,施工企业劳动用工的种类,劳动用工管理,目的,人力资源管理计划,人力资源管理控制,人力资源管理考核,调动所有项目参与人的积极性,劳务分包企业用工,施工企业直接雇佣 的短期用工,农民工,劳务用工主力量,管理的重点

9、对象,企业自有职工,工资支付管理,人力资源需求计划,人力资源配置计划,人力资源培训计划,人力资源选择,订立劳动分包合同,教育培训和考核,说明,1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程,人、组织论,经济、合同、计划,自然、水文、地质、气象,物资、设计、机械、方案,经济和管理风险,工程环境风险,技术风险,组织风险,巧记：十瓶想控,风险响应对策,规避,自留,减轻,转移,1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法,未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行

10、竣工验收（一头一尾）。,旁站,平行检验,巡视,审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工 方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施 监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位 整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及 时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的， 工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。,监理规划与监理实施细则的比较,施工成本管 理的任务,施工成本计划,施工成本控制,施工成本预测,施工成本核算,施工成本分析,施工成本考核,1Z202000 建设工程项目施工成本控制,1Z202010 施工成本管理的任务与措施,建设工程项目施工成本管理应从工

11、程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。,五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠 正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利 用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似施工项目 的实际成本等进行比较.成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。,做好与人有关的成本控制,一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析,是最易为人们所接受和采用的措施,贯穿整个合同周期，包括从合

12、同谈判开始到合同结束的全过程。,合同价,实施方案,1Z202020 施工成本计划,施工预算和施工图预算的区别,施工成本计划的编制以成本预测为重要基础，关键是确定目标成本。建筑安装工程费按照费用构成要素划分，由人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和增值税组成。,按施工成本组成,在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。,按工程进度编制,【13真题】某项目实施过程中，绘制了下图所示的时间一成本累计曲线，该图反映的项目进度正 确的信息有（ ）。,【答案】 AD,II阶段进度慢 B. I阶段进度慢 C. III阶段进度慢 D.

13、IV阶段进度慢 E.工程施工连续,【15真题】某项目按施工进度编制的施工成本计划如下图，则4月份计划成本是（）万元。,【答案】 B,A.300 B.400 C.750 D.1150,除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关 施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的 依据。,施工成本控制的依据,1Z202030 施工成本控制,要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互

14、制约。 一、管理行为控制程序 （一）建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序 成本管理体系的建立不同于质量管理体系，质量管理体系反映的是企业的质量保证能力，由社会有关组织进行评审和认证；成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要， 没有社会组织来评审和认证。 （二）建立项目施工成本管理体系 运行的评审组织和评审程序 项目施工成本管理体系的运行有一个逐步推行的渐进过程。,1Z202032 施工成本控制的步骤,人工费和材料费的控制 实行“量价分离”,对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。,对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。,准确做好材料物资的收发计量

15、检查和投料计量检查。,对部分小型及零星材料,赢得值法的三个基本参数 1已完工作预算费用已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量预算单价 2计划工作预算费用计划工作预算费用(BCWS)计划工作量预算单价 3已完工作实际费用已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量实际单价,赢得值法的四个评价指标 费用偏差CV 费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当CV为负值时，即表示运行超出预算费用；当CV为正值时，表示运行节支。 进度偏差SV 进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS） 当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表

16、示进度提前。费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP CPI1，表示超支； CPI1，表示节支进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS SPI1，进度延误； SPI1，进度提前,费用（进度）偏差反映的是绝对偏差,因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。,【15真题】某工程每月所需混凝土量相同，混凝土用量为3200m3，计划4个月完成，混凝土综合价格为1000元/m3；实际混凝土用量为5000m3，用时5个月，从第1个月至第5个月各月混凝土价格指数（）为100，115，110，105，115。则根据贏得值法，前3个月的费用偏差为（）万元。 A.30 B.25 C.22 D.20,【答案】 B,1Z202040 施工成本分析,