华信惠悦人力资源管理系统提升项目建议书

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1、人力资源管理系统提升 项目建议书,华信惠悦,内容,内容,项目背景,1,项目背景-美的集团的发展历程,美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。2001年，美的集团转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销

2、率达到100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到年，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。 在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求

3、。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。,项目背景业务环境和同行业发展趋势,中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。 专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。 中国白色家电的出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。 欧美等海外市场提高了能

4、效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大的挑战。 中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新增长点。,项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较,以净利润来看，美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位,上市公司人均实现利润比较（千元/人）,美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！,项目背景-美的集团面临的挑战,市场竞争压力：如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。 技术创新压力：如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何

5、招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主要作用。 多元化战略：如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。 规模扩张与人才缺失的矛盾：如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。 人才需求与人才流失的矛盾：如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。,强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。,项目背景提升

6、中国同行业竞争力,提升中国同行业竞争力的五大策略,建立巩固的风险管理机制和文化,通过合作伙伴策略发挥竞争优势,优化运营效率,强化组织和 公司治理结构,发展细化 服务能力,建立国际水准的公司治理结构和组织结构 有效地管理人力资源 明确制定人力资源的要求 强化资源招聘和配置 实施绩效管理 鼓励员工发展,建立成本管理和预算控制 协调它项目业务目标 优化分支机构网络的效率 重新构筑人力资源和营运流程 通过战略性的资源配置降低成本 改进业务流程和流程系统化,充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入 审慎选择和管理合作伙伴,有效地革新、开发和推广产品 清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品

7、 合理运用定价策略 有效使用营销渠道,创建综合的风险管理机制 有效管理企业的资金链 培养员工对危机的快速反应,商业重点,标准化 经济规模 总部的控制和规划 财务资本,以客户为中心 经济的增值 集中发展/ 客户化服务 人才资本,以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本,人力资本 的驱动力,人力资本 重点,人力资本管理 管理组织绩效和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 变革种子 知识管理,人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定,人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理,企业的发展,人力资本技巧,行政管理 文件编制和诊断

8、书 政策和规章,经营管理 规划和控制 预算和人员编制,咨询 事业伙伴和解决问题的人力资源议题 解决战略计划和目标,技术的角色,人才和知识管理,处理行政事务,员工/经理 自助服务,项目背景全球人力资本管理趋势,Economic of Scales 1960s,Return on Investment 1980s,Economic Value Added 2000+,项目背景人力资源管理的发展历程,在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。,人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行

9、政性的管理。 人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。,人力资源管理发展的各个阶段,人力资本管理,高增值,人事管理,人力资源管理,时间,低增值,人力资源管理的发展历程,项目背景人力资本管理,人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。,人才管理，即以能力模型为

10、核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。 整合的人力资源服务模式，即借助现代管理手段，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式将是商业化运作以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴”。 角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。 知识管理，即营造一个知识管理和分享的环

11、境，企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。,项目背景人力资本管理（人才管理）,人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。,说明,基于“8020法则”，每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。 人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功

12、。 能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。,项目背景人力资本管理（人才管理）,能力模型的发展历史分为两个阶段： 第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家David McClelland先生在1970年创建的。核心能力模型首先起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈 第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略，自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求 能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为

13、14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加 1，将使其市场价值增加6150万美元。,能力模型的发展历史,以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。,能力模型,绩效管理,培训规划,人力规划,职业生涯规划,招聘,我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养优秀的战略执行能力。,绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结

14、起来。,项目背景人力资本管理（人才管理）,目标设定：将实际完成的工作与事先设立的目标进行对比评估,绩效评估：根据实际工作的综合表现进行评估(无事先设定的目标),核心能力评估：根据企业对人才素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平,多角度反馈：由多个反馈来源对管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈,平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统,企业绩效与个人绩效管理,个人绩效管理,个人绩效管理,个人绩效管理,企业绩效与个 人绩效管理,绩效管理的常用工具,适用对象,平衡计分卡 目标设定 6

15、sigma .,企业的绩效,企业高层 企业发展部/战略发展部 财务部,主要方法,主要负责人,员工个人的绩效,主要方法,主要负责人,KPI 360度评估法 核心能力评估 目标设定 .,人力资源部/直线经理,企业的 核心能力,个人的 能力要求,企业的 价值观和文化,个人的 行为,绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。,项目背景人力资本管理（人才管理）,360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量

16、的反馈，以促进其对自身领导工作进行自我反省。,平衡积分卡战略管理工具,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。 根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40的企业将平衡计分卡应用于

17、企业整体。,项目背景人力资本管理（人才管理）,薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。 策略性的激励体系有四大类: 基于传统职级的薪酬体系 (job allocation to a salary grade) 基于个人能力的薪酬体系 (individual base pay positioning) 基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance) 基于企业绩效结果的薪酬体系 (profit sharing) 企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。,