区域分公司组织管理

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1、区域分公司组织体系,区域分公司组织体系,区域分公司组织体系设计原则与思路,组织体系设计,以结合区域市场的运作状况与现有业务模式，及企业组织 结构的特征与权变因素为基础 以业务流程与组织优化、职能设计与岗位分析、管理幅度 与管理层次、部门设计为原则 以市场为导向,薪酬绩效设计,基于符合企业实际的、科学合理的薪酬设计理念和方法为 基础 基于外部公平、内部公平和员工自我公平的薪酬设计原则 基于关键绩效指标（ KPI）和目标管理法的绩效考核体系 以岗位价值与岗位目标为导向,1,2,3,4,5,6,7,8,分公司经理“问责制”,分公司组织结构,市场拓展/终端维护业务下部门间衔接关系,区域直营业务下的部门

2、间衔接关系,分公司分销业务下部门间衔接关系,分公司内控体系,分公司薪酬管理体系,分公司业绩评价与考核体系,区域分公司组织体系以组织结构的设置、主要负责人的权责及相关制度规范为核心要点,分公司组织结构的设计要考虑区域发展的三个典型时期,拓展期,维护期,提升期,1,2,3,市场开发过程中，针对市场的饱和度不同，在对区域市场进行组织设计中，组织职能的侧重点也有所不同,市场开发过程的几个典型的阶段,拓展期,维护期,提升期,市场饱和度与组织职能设计侧重点模型,统筹职能，即代理商对经销商及区域公司的规范管理职能；它与市场开发的饱和度没有直接关系,经销商订货及订货指标管理,资金流转管理,经销商管理,区域货品

3、管理,人事行政管理,统筹职能的具体体现,但随着区域分公司的发展成熟，统筹职能的体现越来越专业化和细分化,拓展期,维护期,提升期,以货品的收发及仓储保管为重点,以货品的计划、帐务管理以及货品统计分析为重点,以建立自营系统货品周转平台为重点,货品管理,以现金管理和资金流转为重点,以资金计划和财务管控为重点,以投资管理为重点,资金管理,以一岗多职，一人多用为重点,以专业化分工为重点,以职业化和专业技能提升为重点,人事管理,拓展期的市场特点与经营成功要点,市场特点,成功要点,战略目标,现有网点不多,网点开发成功率,整体区域布局规划,市场风险高， 经营风险较低； 因此粗放型的经营 管理并不影响整体 业绩

4、的提升,能否快速发展经销 商是成功的关键,空白市场较大 网络扩张的潜力大,整体区域市场 尚处于开发期,品牌传播对经销商 的拉动效应较大,拓展期的组织职能及组织特点,组织的核心职能 -市场开发 区域销量的提升 主要依靠门店 数量的不断增加,拓展期组织特点,人数少 效率高,因人设岗,重业务 轻管理,重激励 轻稳定,拓展期的组织结构结构简单、一岗多职、代理商既是管理者又是执行者,维护期的市场特点与经营成功要点,市场特点,成功要点,战略目标,网络扩张的方式由 横向伸展变为纵向 精耕,品牌传播对经销商 的推动效应较大,整体区域布局已 大体完成,空白市场不多,能否在重点市场 打下牢固的根基 是成功的关键,

5、辐射周边市场,网点成活率,同城内的商圈 规划布局,商圈占有率 商圈内网点密度,市场风险在下降， 经营风险在上升， 因此粗放型的经营 管理开始制约整体 业绩的提升,维护期的组织职能及组织特点,维护期组织特点,专业要求高人员增多,业务与管理并重,岗位相对固定 因岗设人,组织的核心职能-市场开发和市场维护并重，区域销量的提升既要依靠门店数量的增加也要依靠现有门店的稳定和提升,激励与稳定并重,维护期的组织结构在持续网点扩张的同时强化门店的维护，专业分工与作业统筹初步形成,提升期的市场特点与经营成功要点,市场特点,成功要点,战略目标,重点市场的网络 扩张已没有空间,品牌传播对象已 主要转向消费者,区域市

6、场的经营 进入相对成熟期,市场竞争的整体格 局和态势已经形成 并在一定时期内保 持稳定,向专业化管理迈进 提升终端管理服务 水平，争夺、拉拢 消费者,制订经营策略， 提升经营技巧和 管理水平，瓦解 竞争对手,门店整改率,商圈升级率 及单店赢利率,提升品牌价值 精细单店运营,争夺终端资源 实施单店整改,提升期的组织职能及组织特点,提升期组织特点,人员素质专业化程度要求高,学习型组织建立,管理标准化 流程一体化,轻激励 重稳定,组织的核心职能全面转向市场维护，通过品牌升级空间和门店精细化操作来拓展商圈和扩大店内销售空间,提升期的组织结构高层退出日常经营管理活动，公司经营开始步入以业务统筹为特征的职

7、业化专业化运作,总结三个不同发展时期的组织演变过程,市场开拓过程周期,市场,货品,资金,拓展/维护,实物,现金,拓展维护并重,督导,自营,货品流信息流,销售,零售,细化分工,人事行政,整体业务统筹,财务控制,人事行政,“三流一体”分析统筹,当区域公司发展到一定规模，即进入了经营的稳定期和成熟期，代理商可以考虑组织的职业化发展问题,经营权和决策权分离,在经营层面有较严密的内控体系,组织职业化发展的典型特征,在业务上有明确的统筹归口,组织授权与制度分权清晰明确,区域公司成熟阶段的组织结构,关于引进高级职业经理人，我们的观点是成功与否不在于“伯乐相马”，而在于“将相和”。,职业化发展的典型标志就是建

8、立总监负责制的业务统筹组织结构特征，职业化经营管理的关键成功因素是,建立有效的企业运营机制,建立职业经理人的监督机制,建立合理的利益分配机制,1,2,3,1,2,3,4,5,6,7,8,分公司经理“问责制”,分公司组织结构,市场拓展/终端维护业务下部门间衔接关系,区域直营业务下的部门间衔接关系,分公司分销业务下部门间衔接关系,分公司内控体系,分公司薪酬管理体系,分公司业绩评价与考核体系,区域分公司组织体系以组织结构的设置、主要负责人的权责及相关制度规范为核心要点,何谓“问责制”,即在组织授权管理的前提下，对经营结果的直接责任者进行监督控制的一种手段和机制,月度经营分析,阶段性工作总结,年度述职

9、报告,项目分析论证,经营规划听证,危机公关议事,1,2,3,4,5,6,年度整体业绩目标,过程控制方式,实施者,总监级 经理级, 经销商期货目标达成率 分公司现货销售达成率 自营目标达成率 费用预算超标率,问责制的实施对象,问责对象,公司总经理,中心总监,问责对象,直营总监,直营分公司经理,问责对象,公司总经理,区域代理商,问责对象,区域代理商,总监/部门经理,“问责”方式既有固定方式也有临时性方式,月度经营分析会 阶段性工作总结（订货会周期） 述职报告（年度）,问责方式,项目分析论证会 经营规划听政会 危机公关议事会,会议周期每月25日，时间2小时（节假日顺延）,以区域代理公司为例，具体讲述

10、各种问责方式方式一，月度经营分析会,参会人员 总经理、总助、营运总监、直营总监、财务行政经理、拓展经理、销售经理、AD经理、商品经理、零售经理等人员 会议主持总经理 会议记录总经理助理,会议准备 -投影机、录音笔、演示资料 -会前/会后备忘录 -签到表、茶水等,会议原则 会而有议 议而有决 决而有行 行而有果,会议形式,会议内容,会议目的协调解决公司经营管理工作的重要事项，加强公司对经营管理工作的统一领导，及时了解公司经营状况，严格推进目标管理，促使公司经营管理向纵深推进。,会议内容 一、上月销售工作布置的追踪；主要包括目标任务布置的达成情况、具体工作实施过程中的阻力及问题分析、相关工作实施信

11、息的反馈等。 二、月度销售工作的回顾；主要包括月度销售任务完成情况（如订货指标、回款指标等） 、推动销售执行所开展的相关市场工作与具体市场运作措施、具体市场运作中所出现的市场问题及改进措施等。 三、下月销售任务分解及具体营销工作的安排布置、人员培训等。,会议方法 1、观察/聆听 2、交谈/演示 3、数据表格化 4、形成记录,月度经营分析会各部门汇报一览表,月度经营分析会相关表格,月度经营分析会议决议一览表,月度经营分析会相关表格,月度经营分析会议纪要,以区域代理公司为例，具体讲述各种问责方式方式二，阶段性工作总结（订货会）,会议周期每季度末月25日，时间为半天（节假日顺延）,参会人员总经理、总

12、助、营运总监、直营总监、财务行政经理、拓展经理、销售经理、AD经理、商品经理、零售经理及主管级以上人员 会议主持总经理 会议记录总经理助理,会议准备 -投影机、录音笔、演示资料 -会前/会后备忘录 -签到表、茶水等,会议内容 一、会前各部门主管写出该季度三个月工作总结及下个季度的工作计划与工作重点。 二、报告本季度目标任务布置的达成情况（如订货指标、回款指标等） 及具体工作实施过程中的阻力及偏差分析。 三、下季度订货目标的测算与分析以及推动销售执行所开展的相关市场工作与具体市场运作措施。 四、集中讨论、解决各部门的协调问题、疑难问题。 五、制定下阶段工作计划，具体营销工作的安排布置、人员培训等

13、。,会议原则 会而有议 议而有决 决而有行 行而有果,会议方法 1、观察/聆听 2、交谈/演示 3、数据表格化 4、形成记录,会议形式,会议内容,会议目的总结本阶段销售工作，针对存在的问题，研究制订解决措施，同时进行表彰和处罚，并将成功的经验进行推广，达到找到问题解决的目的，为下一阶段的工作目标提供决策分析。,阶段性工作总结各部门汇报内容(订货会),订货会前,本季工作总结 本季度绩效考核评估及奖金发放 订货指标测算 订货会准备会（海选介绍、指标分解/对接）,订货会中,订货指导 订单处理及指标达成评估,订货会后,分销准备 下季工作安排（季度工作计划）,各部门阶段性工作总结及考评奖金发放要求,阶段

14、性工作总结相关表格,阶段性工作总结会议纪要,阶段性工作总结相关表格,以区域代理公司为例，具体讲述各种问责方式方式三，述职报告,会议周期 每年度末月24、25日，时间为两天,参会人员 总经理、总助、营运总监、直营总监、及各部门经理、部门主管、片区主管及相关人员 会议主持总经理 会议记录总经理助理,会议准备 -会议通知(提前发到各部门) -投影机、录音笔、演示资料 -会前/会后备忘录 -签到表、茶水等,会议内容 一、目标承诺陈述(量化指标、完成情况)； 二、主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)； 三、主要问题分析(失败事例分析)； 四、面临的挑战与机会(通过简明扼要的数据和指标，说明客户、竞

15、争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险)； 五、绩效改进要点与措施； 六、能力提升要点与方法； 七、要求得到的支持与帮助； 八、目标调整及新目标的确定。,会议原则 会而有议 议而有决 决而有行 行而有果,会议形式,会议内容,会议目的建立符合公司战略的协调一致的绩效指标，从单一财务指标考核走向全面绩效考核，明确个人工作与公司战略之间的联系，驱动个人的行为；同时，在绩效监控体系下，对公司经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源，防止“战略稀释”现象发生。,会议方法 1、观察/聆听 2、交谈/演示 3、数据表格化 4、形成记录,述职报告方式,业务 部门 总监,业务 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 主管,总经理,部门总监 部门经理,汇报,汇报,汇报,汇报,公司经营层面述职,部门系统层面述职,述职报告形式,述职报告形式,一、分系统/系统内分部门 部门总监/经理向总经理做年度述职 部门经理/主管向部门总监/经理做年度述职,