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1、地产集团组织架构及管控模式反思与探讨 人力资源部 2009年12月11日,目录,一 组织架构及管控模式研讨的目的 二 目前集团组织架构和管控模式及问题分析 三 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 四 标杆企业组织架构和管控模式介绍 五 组织架构设置的方法介绍 六 部分城市公司和项目组织架构梳理情况 七 城市公司组织架构的建议模板 八 结束语,一、组织架构和管控模式研讨的目的,明晰组织管理体系, 统一组织行为，实现组织目标； 通过合理的授权与分工, 提高组织效率； 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。,二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）,沈阳大悦城,
2、北京祥云国际,天津中粮大道,青岛鹏利南华,上海鹏利海景,南京颐和南园,杭州湘湖人家,苏州本源,御岭湾项目,物流项目,78区，61区,长沙北纬28度,厦门鹭江海景,九家企业,旧改办,澜山项目,安全环保办,二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2),三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; xxxxxx 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响,三、调整后
3、的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1),董事会,人力资源部,财务部,审计部,法律部,证券事务部,综合办公室,工程采购部,成本管理部,市场营销部,研发设计中心,物业管理部,战略管理部,投资决策委员会,战略执行委员会,经营班子,安全环保办,集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都 集团直管准城市公司：沈阳，南京 集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津 委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州,三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）,集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提
4、高管控水平； 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,产品管理部,工程管理部,建筑研究中心,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域 管理部,珠三角区域 管理部,环渤海区域 管理部,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,信息流程部,薪酬委员会,四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）,万科集团架构(08年以前),董事长,总经理,总经理助理,营销总监,设计,总监,副总经理,财务总监,副总经理,A项目管理部,B项目管理部,C项目管理部,新项目
5、管理部,采购管理部,项目事务部,财务管理部,营销策划部,客户关系中心,总经理办公室,物业公司,项目发展部,成本管理部,工程管理部,设计管理部,管理线,产品线,运营线,对城市公司而言， 管理线条也比较清晰， 而且与集团对接,四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3),万科城市公司架构,四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4),华润置地城市公司架构,四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比,1. 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 商业运营 线等管理线条比较清晰;2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 可以实现互相对接;,按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； 配备给排
6、水、电气工程师各1名； 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作； 成本管理部 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名； 设计部 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图； 营销部 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名； 公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位,四、万科城市公司岗位配置,四、华润置地城市公司岗位配置,项目部 项目部经理层级设
7、置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工程师人均管理面积：10-15万平米 成本管理部 成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为项目数量 设计部 部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米 水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目的设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量 营销部 销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主管设置为1
8、N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量 策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置,战略导向原则:组织和管控模式要为实现组织战略服务 定位清晰原则:集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位 价值链匹配原则:集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重 独立性原则:相关职能适当分离, 控制风险,五、组织架构和管控模式设计的原则,地产公司管控模式介绍 (1),根据对项目的授权程度,房地产企业对项目的管理形式有三种类型:,五, 地产公司管控模式
9、介绍 (2),根据房地产公司的特点, 管理模式视集团对二级公司管控的力度可分为三种:投资管控型: 投资及资本运作策略, 项目投资实施, IR关系, LR;战略管控型: 战略规划研究, 年度战略目标, 计划和预算管理;操作管控型: 财务核算管理, 人力资源管理, 品牌管理, IT管理,流程体系管理, 法务管理, 公共关系管理等,七、城市公司组织架构设置建议模板(1),总经理,综合办公室,财务管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,少于两个项目的住宅开发公司建议架构,总经理,客户服务部,运营管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工
10、程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,副总经理,项目部1,项目部2,项目部3,财务管理部,综合办公室,项目开发,七、城市公司组织架构设置建议模板(2),三个以上项目的住宅开发公司建议架构,总经理,客户服务部,运营管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,副总经理,住宅项目部,商业项目部,财务管理部,综合办公室,项目开发,七、城市公司组织架构设置建议模板(3),同时进行住宅及商业开发的建议架构,商业运营部,讨论题,在明确城市发展战略的前提下, 如何理解两级驱动的管控模式? 请设计出城市公司的组织架构并加以说明.,报告完毕,敬请各位领导批评指正！,
