工商银行深圳分行薪酬体系

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1、工商银行深圳分行薪酬设计,名词释义,目录,1、概述 2、我们的理论和方法 3、对深圳工行的现实状况进行调查 4、现行薪酬体系分析 5、方案设计原则 6、薪酬设计目标方案 6.1、薪酬理念设计 6.2、薪酬政策设计 6.3、目标总现金收入水平设计 6.4、基薪设计 6.5、薪酬结构及构成比例设计,6.6、浮动薪酬设计 6.7、方案比较 6.8、总薪酬控制机制设计 6.9、福利设计 7、薪酬设计过渡方案 7.1、改革步骤建议 7.2、薪酬过渡方案建议 7.3、岗位入级和任职者入档的建议 7.4、薪酬改革过程中需要注意的问题,概述,为提高工行深圳分行人力资源管理的科学化水平，建立与现代化商业银行运作

2、相适应的激励和约束机制，提高人力资源的市场竞争能力，有效吸引、保留、激励人才为深圳分行的业务发展发挥积极作用。在现行工资体系的基础上，结合分行内在的管理需求和外在竞争压力，进行了新的薪酬体系的方案设计工作，该薪酬体系方案包括如下几个特点： 基于建立新的职级体系，根据岗位设计基薪水平和浮动薪酬比例关系。 基于市场薪酬数据，根据关键岗位的市场薪酬对比，选取薪酬基准点，设定各职级目标总现金收入。 坚持已建立的以经济效益为导向，以绩效论报酬的薪酬文化，做出的改革调整主要在： 各职级基薪水平；最高值比最低值的倍数； 将绩效工资和奖励工资由原来的系数对应，改变为与基薪对应； 建议将绩效工资和奖励工资合并成

3、为奖金，并且改变原有的一些发放措施； 与新的KPI考核系统挂钩的奖金分配制度； 建议总薪酬成本的控制机制，使得总薪酬成本与深圳工行的经营业绩密切联系起来。,我们的理论和方法,职级制度是薪酬体系设计的基础根据职级确定基薪和福利标准根据职级确定浮动薪酬的基准 考评体系是薪酬体系执行的保障根据公司业绩确定整体可供分配的薪酬总额根据个人绩效确定浮动系数,工作步骤：,步骤一：确定公司人才竞争市场定位 通过进行管理层访谈、资料档案的阅读与分析、行业研究，理解： 深圳工行竞争形势和持续发展的关键因素 深圳工行当前的付薪理念、薪酬体系 步骤二：对当前薪酬体系的分析诊断和最佳实务比照 外部竞争性分析 内部公平性

4、分析 步骤三：形成建议方案 会同总行和深圳工行的高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计支持深圳工行持续发展的薪酬体系。,对深圳工行的现实状况进行调查,开列尽职调查清单，收集深圳工行薪酬设计相关的文件（制度、管理办法、规定等）、数据（薪酬数据、财务数据、人员数据等）以及其他相关信息等等。 收集同类型企业的公开与非公开资料、信息，了解深圳工行面对的竞争形势和保障持续发展的关键成功要素之所在。 通过对深圳工行提供的文档和信息，以及其竞争对手的相关信息加以研读，了解该行业、该地区竞争对手和深圳工行的企业文化、付薪理念、薪酬制度、人才资源流向等等。 选择深圳工行部门总经理及以上领导和部分关键岗位

5、，对其进行单独面对面访谈。从战略组织管理个人等方面充分了解管理层和员工对现状的看法和对未来的期望，挖掘改革动力和改革重点以及理解改革可能面临的障碍和挑战。,尽职调查资料清单,2002年损益表，以及各项业务盈利情况说明 2003年财务预算或者业务计划 目前所有职级对应的人数（分部门） 2002年的薪酬总额，2003年预计可达到的薪酬总额 工资表（明细表）（典型样本） 2002年年度奖励工资发放总额，各支行、部、室的奖励工资总额 年度奖励工资与各支行、部、室绩效考核挂钩的制度及分配办法 月度绩效工资分配的相关制度与办法 专项奖励的额度和分配办法 合同工的薪酬支付相关制度和办法 现行的深圳市员工薪酬

6、待遇和税收等的相关政策和规定,访谈提纲,现行薪酬体系分析,内部公平性分析 对现行薪酬分配制度的优劣势分析 对现行薪酬结构的现状分析并初步建议 对现有不同的职级和部门之间的纵向、横向比较分析并初步建议 对访谈所获信息，对员工现状、期望、意见、观点等进行分类和分析 外部竞争型分析 对地区经济差异性分析并初步建议 对不同规模的竞争对手分析并初步建议 分部门典型岗位薪酬数据对比分析并初步建议 对最近三年的人员流动情况加以分析并初步建议 介绍香港地区商业银行的先进实务,方案设计原则,薪酬设计目标方案,根据上述的设计原则，从深圳工行的现实出发，充分考虑现状与国际最佳实践之间的距离，设计深圳工行在一定条件下

7、，通过努力可实现的薪酬体系目标方案。,薪酬理念设计,薪酬政策设计,薪酬政策是企业针对外部市场而决定的自身的竞争地位，以及对内部各种类型部门/岗位所采用的激励手段和激励力度。深圳工行应该根据自身的发展规划和人力资本竞争需求来制定薪酬策略。 从市场竞争来看 深圳工行的薪酬水平在四大行中处于人力资本竞争力领先地位 深圳工行的薪酬水平与其他股份制银行在人力资本争夺上具有较强的竞争性 加大关键业务岗位和中层管理岗位的收入水平 从高管与基层员工的差距来看 加大最高职级与最低职级的薪酬倍差，建议目标值倍差为14倍 职级越低，级差越小，职级越高，级差越大,薪酬政策设计,从前台后台差距来看 加大业务岗位的目标总

8、现金收入与非业务岗位的差距，建议目标值差距为17% 需要重点激励的特殊岗位（如客户经理）单独设计 从薪酬构成比例来看 总体上加大浮动薪酬占总现金收入中的比例 职级越高浮动薪酬所占比重越大，职级越低，固定薪酬所占比重越大 相同职级的业务岗位浮动薪酬比重高与非业务岗位浮动薪酬比重,目标总现金收入水平设计,根据对深圳工行所面对的竞争对手的分析，以及对深圳工行近年内人才流失方向和流失原因的综合分析。建议深圳工行的目标总现金收入水平总体上参考深圳地区股份制银行的平均水平制定，但关键岗位应该做出更具竞争力的设计（如关键业务部门总经理及以上岗位和关键的市场岗位等等）。 参考市场薪酬数据，设计19个职级的总现

9、金收入中位点取值 根据市场平均级差18%-23%，设计19个职级的级差，职级越高，级差越大,目标总现金收入水平设计,目标总现金收入水平设计,注1：我们对能够入级的160人2002年实际总现金收入与方案目标总现金收入中位值进行比较，目标总现金收入比2002年实际值平均增长15% 注2：增减变化说明： 增幅最大的是职级16，对应现在的部门总经理岗位和支行行长岗位，这些岗位是深圳共行需要加强激励的关键岗位，因而在目标总线金收入中位置的设置上采用了高于市场中位线的数值 职级8的下降是由于较多原行等30的人员经岗位评价后纳入了该职等，因而出现偏低。 职级6、5、3的下降是因为样本几乎全部来自上步支行，由

10、奖金的偏差造成的，且样本数太少，因而不具参考性。 根据国内股份制银行（深圳地区）的数据，其总现金收入最高值是最低值16-20倍；香港地区银行业数据显示，总现金收入最高值是最低值的15-22倍左右。 建议深圳工行将现在的目标总现金收入最高/最低从11:1调整至14:1 薪酬改革后，深圳工行的业务类比非业务类目标总薪酬收入平均高出17.80%,目标总现金收入水平设计,基薪设计,调查显示，员工最关心的是自己的总现金收入，由于本次改革有别于深圳工行现行的浮动薪酬与基薪无关的做法，基薪的水平将会直接影响到浮动薪酬的标准，因此基薪标准的制定至关重要。 深圳工行现行的薪酬体系中基本工资最高值比最低值为6倍，

11、这个倍数关系比我们了解的国内股份制银行和香港地区银行业的数据要低，我们建议将基薪的最高值比最低值倍数调整至8.18倍。 取职级3作为基准，中点增加率：职级1-12为0.12，职级13-19为0.13。 考虑到深圳工行至2000薪酬改革以来尚未调薪，建议在设定基准值的时候取行员等级43的职级工资+住房补贴=1640元的基础上上涨10%即1804元作为对应职级3的基薪基准值。,基薪设计,由于深圳工行现行的基本工资中包括住房补贴，我们在设计基薪标准时也是将两项合并考虑的，如果未来深圳工行取消住房补贴改用住房公积金，则需要重新测算。 在基薪设计中，通常需要考虑任职者自身岗位胜任能力的高低，在每一等级基

12、薪中预设一定的幅宽，作为工资浮动的范围。当任职者胜任程度较低时，其工资水平则定位于该等级的下限，反之，当任职者的胜任能力超过了任职要求时，其工资水平则定位于该等级的上限。 在缺乏员工胜任能力评价的数据时，来为职级中的每一等级设定幅宽，并将员工对应到具体的工资级别上去，在操作上存在一定难度。深圳工行可以根据任职者的工龄、学历和以往年度的绩效考核作为初次人员入级时确定幅宽范围中位值的依据。 每级基薪之间存在重叠部分，如果员工调动岗位而晋升一级职级，其原有的基薪水平将随着新职级提高，通常在中位值以下，但如果原来的基薪水平已经处于高位，则就高不就低；如果员工调动岗位后产生跳级，则必须从该职级的低位开始

13、计算基薪水平。,基薪设计,基薪设计,新入行大学生的基薪设计,合同制柜员岗位的基薪设计,薪酬结构及构成比例设计,高管层、业务类核心管理岗位、业务类业务岗位、非业务类核心管理岗位、业务类行政岗位与非业务类其他岗位,薪酬结构及构成比例设计,不同类别岗位薪酬构成项目和结构比例设计： 深圳工行高管层（职级17-19）主要包括的岗位是分行行长、分行副行长、行长助理等等。 薪酬构成项目有基本工资+年度业绩奖金+长期激励+福利费 基薪:奖金的比例为26：74 其中，奖金全部为年度奖金，即目标总现金收入中除了26%的基薪每月固定发放，其余的全部作为年度奖金与深圳工行完成总行下达的经营指标挂钩，最大限度地将深圳工

14、行高级管理层的个人利益与深圳工行的业绩目标结合起来。 本项目不涉及深圳工行高管层的长期激励问题，因而我们只是对国际通行的长期激励措施提供介绍。 根据国际银行业最佳实务，大部分银行为分行的高级管理人员设计了不同形式的长期激励，在设计了长期激励的企业中，其长期激励占个人总薪酬的33%-88%不等,基于股票或股权的长期激励主要有,薪酬结构及构成比例设计,业务类核心管理层（职级12-16）主要是业务类各部室总经理、副总经理、支行行长、支行副行长等等 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例为28:72，其中相当于60%基薪的奖金用于月度预发。 非业务类核心管理层（职级12-

15、16），包括的岗位主要是除业务类以外的其他部室总经理、副总经理 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费 基薪：奖金的比例为33:67，其中相当于60%基薪的奖金用于月度预发。,薪酬结构及构成比例设计,业务类岗位（职级1-11）包括的岗位是业务类部门中，所有从事业务性质工作的岗位（不包括客户经理和操作人员） 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为,薪酬结构及构成比例设计,非业务类岗位和业务类行政岗（职级1-11）包括的岗位是非业务类部门中所有岗位和业务类部门中除业务性质岗位以外的所有岗位。 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费 基薪:

16、奖金的比例分别为,薪酬结构及构成比例设计,职级1-440%60%90%客户经理岗位是包括业务类部门中所有客户经理岗 这些岗位是直接创造收入的岗位，因而在设计其浮动薪酬时考虑重点激励，其年度奖金有别于其他的业务岗位，而主要来自于个人的业务提成，因此浮动奖金的波动范围非常大 薪酬构成项目有基本工资+业务提成+福利费 由于业务提成直接与客户经理所达成的销售业绩挂钩，因此有别于其他岗位，其固定和浮动薪酬之间不存在对应关系。 注：我们审慎阅读了深圳工行制定的公司业务客户经理、个人业务客户经理、机构业务客户经理考核试行办法和绩效工资、奖励工资分配办法，认为这些办法已经编制的比较细致和完整，如果未来向新的薪酬制度过渡，原来的绩效工资和奖励工资系数应该取消，而过渡到以职级基薪为基础设置浮动薪酬的机制上来，提成奖金与个人实现的业务量挂钩，并且在确定年度可分配奖库之前提取。,薪酬结构及构成比例设计,新入行大学生是包括那些没有工作经验的各种学历/学位的应届毕业生 薪酬构成项目有基本工资+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为,薪酬结构及构成比例设计,合同制柜员岗位包括所有基层操作层面的非正式员工 这类岗位工作重复性强，可替代性强，劳动力储备充足，因而可以采用计件工资制。薪酬构成项目有基本工资+计件工资+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为,