《人才盘点分享》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才盘点分享（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人才盘点,为企业创造竞争优势,| 概念 | 步骤 | 讨论 |,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,人才盘点？,人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。,华勤目前进行哪些人才盘点？,年度述职,人才结构盘点,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,业务战略分析,需求：我们需要什么样的人,业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容,核
2、心岗位、关键能力、能力转变,人才盘点,供给：我们拥有什么样的人,组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况,人才的的数量、质量； 成熟度、潜力,差距 分析,能力 人才,发展 计划,人才盘点价值,人才盘点价值？,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,人才盘点步骤,人才盘点步骤,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据,1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,人才盘点步骤,人才盘点步骤,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.分析目前组织现状和
3、未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据,1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,哪些人才是企业发展所急需的？,1人才标准,在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”人才评价标准,华勤：岗位说明书+任职资格素质,确定主要盘点对象和培养方向,人才盘点步骤,人才盘点步骤,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据,1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,2 组织盘点,人员层级分
4、布,组织架构合理性,管理幅度多少,Step 2,未来组织架构,组织盘点,人才盘点步骤,人才盘点步骤,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据,1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,3 人才盘点,Step 3,基于能力和业绩对目前人员进行归类，并列出行动和培养计划。,1.人才九宫格 2.人才盘点会,能力,业绩,高,低,高,第一步：人才九宫格,业绩评价方法,业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。,绩效数据由HR提供。
5、,分为：不合格/合格/优秀,能力,经 验,社会角色、价值观、态度,自我概念,个性、品质,内驱力、社会动力,知 识,技 能,如：五年职员招聘经验,如：CET6，本科,如：结构化面试，培训效果评估,如：客户满意度,如：自信,如：灵活性、诚信,如：成就导向,潜在的,表面的,表层的能力评价知识技能,目前具备 VS 岗位要求,表层的能力评价-经验,工作经历,经验地图,+,来自员工档案,来自员工档案+上级评价,目前具备 VS 岗位要求,潜在的能力如何评价？如经理层领导力,外显的,内隐的,评估标准,评估方法,领导行为,领导力,领导结果,定义有效的 领导行为,个性特征动机,领导行为评价,FLA领导特质测试,评
6、价中心 （多种测评工具一起：心理测试、面谈、情景模拟、文件筐、案例分析、述职、演讲等）,领导力胜任素质模型,综合能力,360评估 （是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。）,锚定有效指标,1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题,领导结果,员工敬业度 组织氛围 绩效结果,能力评价,具备知识技能,具备经验地图,敬业度得分 组织氛围得分 团队绩效结果,360行为评估,各种测评/评价中心工具得分,表面的,领导结果,领导行为,领导力,作为上级领导依据最终结果还是由上级领导为主区分为能力高、能力中和能力低列出员工强项和待发展项,能力,业绩,高,低,高
7、,人才盘点九宫格,箭头： 表示发展方向,人才盘点九宫格,能力,业绩,高,低,高,不超过10%,10%左右,需安排导师，提供职业发展咨询,第二步：人才盘点会,主要是人才评价信息校正过程,常见议题：,上一次（年）人才盘点行动计划完成情况,目前的组织架构以及调整的规划,关键岗位的人员盘点及个人发展规划,重点关键岗位的继任者计划,明星员工盘点，包括个人发展计划,未来组织调整和人员调整计划,人才盘点会参会人员,直接上级 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议,主持人 （HR） 引导讨论,隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解
8、决分歧,斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才,笔记员 记录讨论中的关键信息 总结陈述,HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。,人才盘点会HR角色,HR提问指引：,进行会议纪要，达成一致。,发展计划,基于组织未来需要对组织及个人的调整和发展计划,Step 4,人才盘点步骤,人才盘点步骤,基于战略确定公司盘点的范围及用人标准,1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据,1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程,基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划,第三步：人才盘点行动计划,人才盘点改善计划,个人,组织,+,行动计划基于组织盘点结果和未
9、来组织规划,概念介绍,人才盘点价值,人才盘点步骤,讨论点,人才盘点和继任计划目标是什么？和部门/体系目标如何一致？对部门/体系好处？如何影响他们的业务？,项目中扮演什么样的角色？我们希望得到他们什么样的支持和帮助？,项目花费多少时间？增加多少工作量？时间和进度如何安排的？,他们期望结果是什么？我们能给到什么结果？,怎么获得业务部门支持？,结果是否公开？,1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；2.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；3 .企业并不对这个问题作出明确的规定，而是
10、把结果留给其直接上级决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。,视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。,如何衡量人才盘点效果？,1.组织整体领导力指标体系。 如：管理幅度；新任管理者比例；内部晋升比例；管理者占总人数比率等2.领导力发展指标体系。 如：具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成培养计划或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长。3.高潜力人才发展指标。 如：高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。4.人才盘点的投入 产出比 如：对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。,指标由人才盘点目的来设定,谢谢您的聆听,Talents come from diligence, and knowledge is gained by accumulation.,
