员工技能能力薪体系50页(1)

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1、技能/能力薪资体系,技能薪资体系是以人为基础的基本薪酬决定体系 它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，能力薪资体系是近些年来开始流行的，广义的技能薪资体系包括能力薪资体系,第一节,技能薪资体系,一、技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。基本特征：员工所获薪酬中的一部分是与其知识、一种或多种技能以及能力联系在一起的；员工的薪资上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的提高或已有技能的改善。,二、技能薪资体系的适用性,适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员

2、、技术人员以及办公室工作人员 发展： 起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合 近年来：涉及到各个领域：电信、销售、银行、保险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在,三、技能薪资体系的基本类型,1、深度技能薪资计划通过在一个范围较为明确的具有 一定专业性的技术或专业领域中 不断积累而形成的专业知识、技 能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型,2、广度技能薪资计划广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者

3、不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。例：一些基层医疗单位的医疗服务人员,技能薪资体系的基本类型,3、垂直技能要求员工能够进行自我管理员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群体性的问题解决、培训以及其他工作群体或员工群体之间的协调等。,四、实施技能薪资体系的前提,图4-5 横向：雇佣关系 纵向：组织形式 四个象限中的组织均可采用职位薪资体系，方框2中的组织适合采用技能薪资体系,五、技能薪资体系与组织中的工作设计,图4-6 与职位薪酬体系配套的工作设计方式人严格与工作相对应，每个人做好自己

4、份内的工作，而不强调过问别人的工作 图4-7 与技能薪酬体系配套的工作设计方式强调员工具有完成多种不同工作的能力,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩

5、展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,六、技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,七、技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪

6、资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构. 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。,八、技能薪资体系的设计流程,技能薪资体系的设计目的与重点,目的：把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。 重点：开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。,步骤一：成立技能薪资计划设计小组,建立两层次委员会：指导委员会、设计小组 主题专家 设计小组的构成人员：主要由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表 设计小组的规模：取决于每一类职位或工作的数量。至少有来自不同层次和部

7、门的5个人组成。,步骤二：工作任务分析,表4-1 一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。 工作任务描述应包括的内容：what、how、why、who、where、when 例：大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种工作活动，可以这样来描述：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知学生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）,步骤三：创建新的工作任务清单,表4-2 工作任务的重要性评价 表4-3 工作任务的难度评价 案例学习 （1）表4-4 重要性评价跨度：5.57-2.71=2.86重要程度从2.71到5.57之

8、间不等（2）表4-5 难度评价跨度：4.71-1=3.71难度从4.71到1.00,重要性和难度之间没有完全的一致性 重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的工作任务？ （1）重要性：与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问题有关的任务 （2）难度：需要履行者具备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能力的工作任务 标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度,步骤四：技能等级的确定及定价,技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。 技能等级模块的界定表4-6 根据工作任务的难度程度界定技能模块技能等级一的工作任务属于日常事务性的工

9、作；技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标准来开展工作；技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。,技能等级模块的定价：确定每一技能单位的货币价值 目前没有一种标准的技能等级定价方法定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制。确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑： 失误的后果； 工作相关度； 基本的能力水平； 工作或操作的水平； 监督责任,步骤五：技能的分析、培训与认证,员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平上 评价者的构成：员工的直接上级、同事、下级、客户（同事之间关系要慎用） 表4-8,培

10、训计划,两个要点： 确定培训需要 确定培训方法 表4-9,技能等级的认证与再认证,认证计划包括三个要素： 认证者（内部或外部） 认证所包含的技能水平 员工通过何种方法表现出具备某种技能水平,认证 （1）认证者来源：内部：上级、同事、所从事领域的专家认证委员会（客观、公正）外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等） 表4-10 图4-10,学生学习过程的认证： 学士、硕士、博士学位 计算机等级考试、注会、司法考试等重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证）,某公司技术人员技能薪酬计划,

11、技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要

12、完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,第二节 能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Com

13、petency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。 是能够增加价值以及预测未来成功的要素。,麦克里兰能力词典,素质冰山模型,美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和

14、发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、 自我形象、特质和动机，是人内 在的、难以测量的部分。它们不 太容易通过外界的影响而得到改 变，但却对人员的行为与表现起 着关键性的作用。,合益集团关于能力的冰山模型,技能(skill),知识(knowledge),自我认知(self-concept),特质(trait),动机(motive),杰出表现下必要性但 非充分之条件 (necessary for top performance but not sufficient),可达成长期成功的特质 (characteristics that lead to longer-time success),能力

15、模型的类型,企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、为组织创造价值的。 企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，能产生优秀绩效的能力组合也会不同 即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同,能力模型的类型,核心能力模型职能能力模型角色能力模型职位能力模型,这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。有利于辨认及明确与组织的核心价值观相符的那些行为.,是一种围绕关键业务职能建立起来的能力模型。适用于同一职能领域中的所有员工。 针对性强,这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、

16、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。,这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,以上四种能力模型不是完全对立的，而是可以相互交叉的,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性 客户导向 外部关系管理,招聘甄选 激励预报酬 危机处理 学习与沟通 员工关系管理,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简,业务伙伴,能力薪资计划设计的前提,公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。,