海尔战略地图开发培训

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1、战略地图开发培训,机密,目录,战略地图对企业重要吗？ 什么是战略地图？ 战略地图有什么意义？ 怎么开发战略地图？ 开发战略地图要注意什么？,目录,战略地图对企业重要吗？,在发达国家正在流行高绩效管理管理模式,战略地图对企业重要吗？,在国内，2006年初青岛市政府率先将这种高绩效管理引入到国内，成为中国第一个施行高绩效管理的政府,青岛市政府施行高绩效管理之后，海尔集团将高绩效管理引入到企业内部，成为中国第一家施行高绩效管理的企业，并得到海尔集团的高度认可。,战略地图对企业重要吗？,太多数公司的失败估计70以上真正的问题不是战略不好，而是执行的不好,一、战略执行能力比战略制定更重要 二、战略执行比

2、战略制定更困难 三、少于10的有效战略被成功的执行,高绩效管理模式的核心是解决战略的落地问题。,只有10的企业执行它们的战略,战略执行的障碍,理解障碍 只有5的员工理解战略,人的障碍 只有25的经理的奖励与战略相联系,管理障碍 85高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时,资源障碍 60的企业没有把预算和战略相联系,概述,战略地图对企业重要吗？,战略执行的障碍要求我们：,一、要求我们将公司的战略和战略实现路径描述出来，对公司战略有一致和清晰理解，并且成为我们共同的行动指南。 二、建立战略导向的指标体系，促使员工的行动和公司战略保持一致。 三、要求公司的资源协调一致，把公司的预算目标和公司

3、的战略紧密相连。,而战略地图是我们的突破点,战略地图是突破点,目录,战略地图对企业重要吗？ 什么是战略地图？ 战略地图有什么意义？ 怎么开发战略地图？ 开发战略地图要注意什么？,目录,概述,战略地图对企业重要吗？,战略地图是什么？,简单说战略地图是是一个描述企业战略的方法。 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。,企业战略 高投资汇报率,财务 “为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”,客户 ”为了达到

4、我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”,流程 ”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”,学习成长 ”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”,将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统,战略地图定义战略的因果关系,战略地图对企业重要吗？,利润和RONA,吸引和保持 更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工 协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作 舷梯管理,战略系统 员工安排,财务层面,客户层面,流程层面,学习成长,美国西南航空公司战略地图示意,客户滿意度,学习成长,财务,客户,内部运营,利润增长,（出处：某汽车公司管理

5、学会）,异业结盟,异业结盟及开发能力,价值链整合管理,某汽车公司战略地图示意,目录,战略地图对企业重要吗？ 什么是战略地图？ 战略地图有什么意义？ 怎么开发战略地图？ 开发战略地图要注意什么？,目录,如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？,战略管理描述战略衡量战略沟通战略,战略管理SMBSCSCO,您认为各个层级职工是否很清晰公司的使命和战略目标？ 统计：回复此问题共有18人，具体情况数字如下：,战略地图的最大益处在于描述战略、沟通战略，让员工了解战略，进而执行战略,海尔集团战略认识情况调查,利润和RONA,吸引和保持 更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工 协

6、调一致,减少飞机,收入增长,战略工作 舷梯管理,战略系统 员工安排,财务层面,客户层面,流程层面,学习成长,战略地图说明企业如何创造价值,利润和RONA,吸引和保持 更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工 协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作 舷梯管理,战略系统 员工安排,战略地图把战略翻译为考核指标体系，将我们的考核与战略目标紧密结合,最终：,1、让每一个员工都了解和理解战略，知道公司的战略实现路径 2、根据公司战略制定考核指标、团队目标和个人目标,目录,战略地图对企业重要吗？ 什么是战略地图？ 战略地图有什么意义？ 怎么开发战略地图？ 开发战略地图要注意什么？,目录,确定

7、股东价值目标 确定客户价值主张 确定价值创造流程 确定战略资产准备 确定平衡计分卡,战略地图开发的5步骤,财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与成长角度 平衡计分卡,企业使命与战略目标,自上而下绘制战略地图,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,流程层面,学习成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,第一步，确定股东价值目标,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客

8、户价值,客户层面,客户价值主张,实用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,法规与社会流程,环境 安全与健康 招聘 社区,学习成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,第二步，确定客户价值主张,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,实用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营

9、管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,法规与社会流程,环境 安全与健康 招聘 社区,学习与成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,第三步，确定价值创造流程,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,实用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应、生产、分销、风险管理,客户管理流程,选择、获得、保持、增长,创新流程,机会识别、R

10、&D组合、设计/开发、上市,法规与社会流程,环境、安全与健康、招聘、社区,产品/服务特征,关系,形象,学习与成长 层面,人力资本,信息资本,组织资本,创造协同关系,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造准备,技能 知识 价值,系统 数据库 网络,文化 领导力,协调一致 团结工作,+,+,第四步，确定战略资产准备,第五步，确定平衡计分卡行动计划,战略地图模型开发过程演示,美孚案例,美孚简介,埃克森美孚公司 埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，总部设在美国得克萨斯州爱文市。作为全球最大的、最成功的上下游一体化的能源及石化公司之一，埃克森美孚始于约翰洛克菲勒1882年在美国创建的标准石

11、油公司。 埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。,美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%,财务层面,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题： 提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）,怎么来达到提高资本运营回报率的目标？,财务层面,怎么实现“提 高 生 产 力”的战略性目标？,1、维护业界的成

12、本优势：战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 2、提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。,怎么实现“提 高 经 营 收 益”的战略性目标？,1、籍由优良的品牌形象，提高经营收入，提高客户利润贡献率，要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 2、增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。,财务层面,财

13、务层面路线图,财务层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略“让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：创造性地建立与经销商的双赢关系 “双赢的经销商关系”,客户层面,怎么才能做到提高顾客

14、利润贡献率？怎么才能让客户购买非油类产品？,美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客,怎么能达到“让顾客有愉悦的消费体验”的目的？,客户层面,怎么能实现“双赢的经销商关系”？,美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1）更多地提高总销售额提供更多的消费性产品2）协助经销商提高企业经营管理能力,财务、客户层面,财务、客户层面路线图,财务层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在

15、业界的成本优势,现有资产的最佳利用,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的顾客,协助经销商提升企业经营能力,让顾客有愉悦的消费体验,双赢的经销商关系,客户层面,美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1、建立经销优势 2、增加客户价值 3、做社区好邻居 4、建立运营作业优势,内部运营层面,怎么保障持续让顾客有愉悦的消费体验，和保持双赢的经销商关系？如何维护成本优势？,让顾客有愉悦的消费体验,1、建立经销优势,2、增加客户价值,3、做社区好邻居,4、建立运营作业优势,四个主题下有八个战略目标。,双赢的经销商关系,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业运转优势“,“做社区的好邻居“,了解细分顾客市场,提升环境质量，注重健康及安全,提高硬体设备功能,改善存货的管理,品质良好且能按时交货,维持在业界内的成本优势,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,内部运营层面,财务/客户/运营层面路线图,财务层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收成长策略,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的顾客,让顾客有愉悦的消费体验,双赢的经销商关系,客户 层面,