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1、,突破中小企业发展瓶颈,2012年9月,突破中小企业发展瓶颈,中国开放以来,民企或私企的寿命在渐渐缩短,以前是5-7年,后来是2-4年,最后有人说是1.7年,我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去,中国走的是社会主义计划经济路线,跟市场接轨的困难度有时比较多,尤其在中国是保护之下形成的一种氛围,现在突然市场开放了,大家很难马上接受这样一种挑战,或模式。是不是因为这样市场产生一种压力,以至于大家在管理的过程中,没有注意到应注意的环节?所以平均寿命在缩短?,我国民企比较发达的,还是沿海地区。 合伙人不对劲不敢王佐断臂。 要点:在企业组织里,没有好兄弟,好朋友的余地,中小企业一开始总有几个好朋友,好
2、同学好同事或亲戚作为合伙人,但企业组织里面,我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友,在竞争的组织里面,我们只有工作,不管以前他是谁,我们只问他对组织有没有贡献,当初大家一起打拼的,大家一起拿钱做企业,后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人应该: 1、与你互补 2、能与他人共享 3、有市场经验 4、对公司多一点贡献,尤其是资金 优缺点统统一样,那想法和策略就没有互补的地方,就会形成共振。 合伙人要带着全体员工工作,只有几个合伙人中间处的很好,员工和他处不来,这不象合伙人,象出资人。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人不是出力气就算了,如果这样会发现公司的向心力不够,
3、人总是要拿点钱才会对公司特别注意,一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。 建议:注意他的过去,很少有一个人是离开时糟糕的,到了另一个公司就表现的很好,很少有学生在退学或开除后会很努力的工作如果来了,发现他不好,就要重新界定他的职权,告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块,合伙人有个毛病,总感觉自己象股东,就想管什么管什么,合伙人和员工处的不好,得罪客户的时候就要重新界定他的职权还是不行,就除了股权以后免去他一切职务,保留分红,但不给职权,很多人到这一步就下不了手了。,突破中小企业发展瓶颈,实在不行,就把饭碗打破,大家都不要吃饭,召集股东开董事会协商,必要时解散。 可以合作的人就合作
4、,不能合作的人就不要合作。 长痛不如短痛,在公司宁愿扮演黑脸,也不去扮演假的白脸,因为合伙人一对不劲,而且不愿离开,甚至想在公司闹事,就招集董事会,必要时解散。,突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明,又想人本。 中国人管人时,太强调儒家思想的那种氛围,管中国人,应先用法家,法家最重要的是规范,选把规矩统统做好,接着是儒家,强调做人的道理,然后是墨家,强调兼爱天下,摩顶放踵,最后道家最高的老庄玄学,无为而治。 不能倒着走,西方强大的企业都是先从框架做和规范做起,一个公司,当老板,不要指望一天到晚做员工的朋友,应先把规矩做好,一旦成朋友,就很难成规矩了,人都是这样,一旦打打闹闹成了习惯,
5、再要整顿就非常困难了。 精明的老板 1、不必做个“好人” 2、不必标榜“开明”,强调“人本” 3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别,绝大多数的人太自私了,指望自动自发,自爱自律,是非常不容易的。 员工喜欢不喜欢你没那么重要,如果你对员工把该做的都做好了,他还不喜欢你,是他不自爱,如果你该做的规矩都没做好,说员工很喜欢你,其实是在一起混,一起打烂仗,吃大锅饭,没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。,突破中小企业发展瓶颈,人,本身先要有价值,公司才会重用你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司什么贡献。 不在乎有没有人喜欢你,要在乎这个有人有没
6、有用,重要的是规范和价值,讲人性少讲人情。 建议:无论何时你离开公司,都要清楚告知离开多久,目的地在哪,如何联络,中小企业的老板,员工最好随时都能知道你到哪里去了,尽管不知真正的地点,也要知道他的方向,和可能回来的时间,多久能回来,甚至于怎么能找到你。 老板可以指到店长或负责人你不在的时候,指定一个代表充当信息集中区,老板不在,谁代理老板,叫职务代理人,一个公司一定要有一人,老板不在,收集所有信息,因为老板不可能到处问。,突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时,尽可能亲自座镇,是尽量老板要在,很多公司,老板一不在,员工的表现就不一样了,第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。 定期且出奇不意的检查你
7、公司的运营状况,不能有规律性,做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是不在公司的,这样会让员工形成一种自然懈怠,应是突机检查,出其不意检查,并不是不相信员工,只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候,只好自己跳下去,不是亲自座镇,也要经常不断的抽查,只是不愿让别人感到那样现实,我可不希望大家表面上说人情,人性,人本,弄到最后老板要抱着公司哭。,突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面,一个老板应出其不意的检查他的存货,应收帐款,销售渠道,经销商,供应商,这样不断的抽查会得到很多经验,所以做一个老板不要什么东西都丢下不管,尽管事情不是你做,你要盯住他。 做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在
8、员工的身上,这出其不意的检查非常重要,防范员工一起舞弊。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司有三种人与钱有关,一是财务人员,负责资金的调动跟资金的运用,二是会计,负责帐务和税务的整理,三是出纳,负责现金的收支,一个是负责等钱用钱,一个是负责管帐管税,一个负责现金的收支,这三个人如果是同一个人,叫作自己找钱,自己用钱,自己搞钱,自己搞帐,还自己装口袋,这是非常危险的事情,所以财务控制,帐和钱分开,找钱的和用钱的分开,管钱的和发钱的分开,这是第一种内部控制。 第二种,公司谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行调头寸,有没有 一种牵制的作用?都叫内部控制。,突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户,客户把钱
9、记在公司的帐上,谁去收钱?谁等客票?客票给公司时换了个名字,客人的票被他用掉,他自己搞一个交给公司,这个事谁会发现?业务员收款时钱没当天交公司,第二天才交,公司允许不允许?都叫内部控制。 在大区内,没超市的,钱收到当天要交公司,不允许业务员把支票带回家,因为一个不诚实的业务员,支票只要摆在他的口袋过夜,第二天支票就不见了,结果他拥用,过几天用别人的支票交公司。,突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好,都要不订期的抽查和检查,你会发现很多毛病瘾藏在里面。 开除员工,绝对不能够手软,员工一旦发现不对劲,连股东都王佐断臂,何况是员工? 用人不是真正的问题,开除人才倒是一个常常要做到的问题。 什么人都敢用
10、,但要记住两点,一,小心节制他,就不会让这个人突然间很有权力,动所有的钱,二,很快可以开除他,如果他不能用。 用人前面倒是不用怕,后面那个节制和弄掉倒非常重要。,突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边,叫随意在前,小心在后。 做老板要每天想一件事情,把谁搞掉没有关系,把谁拿掉应不能再拖,所以做老板每天应想到谁应拿掉,底下人永远有人告诉你谁应要进来。 做为企业领袖,你必须要能够解雇任何人。 如果买一个公司,你会发现,一个不行的公司,通常有些不行的人,一个公司的人如果真的很棒,除非这个老板真的无能,这公司不可能不好,一个不好的公司要卖,那公司里就有很多坏人,这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。,突
11、破中小企业发展瓶颈,作一个老板,如果没有办法解雇人,没有办法把人很快拿掉,你跟其它主管有什么不同?跟一般员工有什么不同? 怎样去制定行为准则? 裁人不是随便裁的,先做三个事,首先讲清楚什么叫规矩,这叫确定正确的定议,一个人没教他怎么打架就叫他上前线,这等于要把他杀死,要先告诉他游戏规则。二,要清楚让他知道这是一个规则。三,必要的时候给他一些警告。 1、先告诉他要遵守哪些规则。 2、提醒你要遵守哪些规则。 3、一开始操作就对触犯有一个警告,必要的时候开始罚。,突破中小企业发展瓶颈,没有惩罚措施的行为,是没有意义的,任何要求没有惩罚是没有意义的。 外企和中国企业有什么不同? 外企处分人动作特别快,
12、国内企业处分人特别慢,外企对规矩要求很严谨,一开除起人来动作特别快,我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢,这是和人家最大的区别。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司,已经伦理荡然,快要失去控制,怎么办? 伦理荡然是没有规矩,上上下下不象样子,要先从框架做起,如让非洲人穿西装,先让他穿背心,习惯后穿个短袖,习惯后再改长袖,习惯后加外套,习惯后打个领带,就习惯了。 先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。告诉他三个月是实验期,三月内这行为记小过,又三月这行为扣五十元,再三个月这行为几乎可以开除。,突破中小企业发展瓶颈,1、已明显的告诉游戏规则。 2、已惯例 一个警告试验期。 3、一再的说你懂不懂?知不知道?
13、 所以对一个公司,快要失去控制的时候,建议先把框架做好,然后确定员工都了解你的想法,最后把处罚和游戏的规矩先告诉他,慢慢缩减,会发现有的人是不好的就筛选出来,向筛沙子,不做这个动作,把不行的人拿掉,这公司很难管。 即能当老板,又能睡地板。牛根生。,突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。 要点:当你的船越来越大时,你需要水手和军官越来越多,最后你自己也不可能再去拖甲板了。 很多老板都有超级症候群,就是一切自己来,一人秀,多头马车,就是四处瞎忙。,突破中小企业发展瓶颈,做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人,左右手可能是特别助理,智囊团或顾问。 清楚的组织图表可
14、以显示公司权力与责任架构,尤其是快速的传达系统。 DELL:客户要求三天内做好回应。 三星:市场的任何反应,二天内一定要到达主管。 注重信息传递速度:政出多门,就要分几个大的模块,派令适任的指挥官,如有十二个部门,可分三大模块,每个模块四个部门,总经理抓个领头的,三个人再去抓四个部门经理。,突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性,让员工自动自发。货币性:薪水,奖金,红利,股份,津贴,补助。 非货币性:口头奖励,公司会议,座谈会,聚餐,授权。 一个老板,把自己弄的很忙,就犯一个毛病,什么事情都想做。 RQ:关系商数。,突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域,请确定 1、
15、原有事业基础是否稳固。 2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。 3、新事业的技术,条件与职业经理人是否已经掌握,有一个不行就不要瞎搞。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业常常一片混乱,基本症结在什么地方? 家族企业的好处: 、彼此之间信任感很强。 、公司情况不好的时候,家族可以忍受少发薪水,甚至不发奖金或红利,可以忍受很多福利做的不到位,外人可能因为这样就离开。 、可以不太注意到表面上的那种关系,骂也不会感情破裂,但,外人一骂轻则消积抵抗,重则会窝里反,再严重就会带人叛变。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的缺点: 、仗着自己是家族,难免滥权,难免为所欲为。 、难免做一些别人不能做而你敢做的事。
16、 、仗着是家族料定不会开除你。 全球家族企业前五名:美国沃尔玛,美国福特,韩国三星,韩国,法国家乐福。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司要做的很好,要不断的开拓市场。家族企业要生存,和保有有效的运作,在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色,至少要有一位非家族成员。 彼得,德鲁克 不反对家族企业,但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子,否则很容易形成共振。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的问题: 、内举与外聘的冲突:中国人说内举不避亲,并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他,但我们的亲人如果没有外面的优秀,这中间是要用什么人?这就形成冲突。 、私产与公款的矛盾:董事长的太太常可以来公司拿现金吗?自己家吃的饭会在公司报销吗?在有分红的企业,别人会认为你动了钱,而分的少了,失去凝聚力。,突破中小企业发展瓶颈,、股权和分红的并容:对一个人不完全信任,不能贸然给他股权,但为了激励他,会给分红,分红简单,但股权一外放,很可能会变成尾大不掉,分配股权有年限规定,但不会因为没有股份就不给分红,这是可并容的。 、独断和制度的调和:董事长如果是一家族企业或中小企业,很容易凭自己的意志来管这个公司,一个公司在小的时候就要建立起制度,能用制度做的尽量用制度做,不要老是等老板一句话,这样很容易让他人感到公司没制度,容易形成危机,犯下错误。,