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1、符合绩效考核指标设置要求的是( 4 ) 1. 认真完成自己的工作 2. 客户对我们的服务完全满意 3. 对顾客的询问立即答复,尽快解决他们提出的问题 4. 今年内完成两篇市场分析报告,并在杂志上发表 绩效面谈的质量和效果主要取决于( 4 ) 1. 考评双方的心理状态 2. 是否成立了员工绩效评审委员会 3. 考评双方对绩效果管理制度的理解 4. 考评双方的准备情况及提供数据的详细和准确程度 关于绩效面谈,理解正确的是( 2 ) 1. 关注员工对考核过程的想法 2. 注意挖掘员工的潜能,拓展新的发展空间 3. 强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 4. 职业发展计划不应紧随考核后进行,至少
2、要间隔三个月 绩效管理活动实施过程中的中坚力量是( 3 ) 1. 高层领导 2. 一般员工 3. 直接上级/主管 4. 人力资源部人员 在绩效考评中,通常情况下( 4 )考评的准确性和可靠性最难把握 1. 同事 2. 下级 3. 本人 4. 客户 安排上月产量是 45 件,本月是 49 件,比上月的工作绩效有所提高,这种分析方法是( 2 ) 1. 目标比较法 2. 水平比较法 3. 横向比较法 4. 循环比较法 在制定工作目标时,下列说法错误的是( 2 ) 1. 工作目标是可测量和评价的 2. 在考核前工作目标不可被修改 3. 工作目标是直接主管和员工都认可的 4. 工作目标应明确规定完成的时
3、间期限 对一线销售人员的绩效考评宜采用( 2 ) 1. 行为观察法 2. 以结果为导向的考评方法 3. 以关键事件为导向的考评办法 4. 以行为或品质特征为导向的考评方法 ( 3 )将员工分为有限的几种类别,但难以对个体表现的差别进行比较 1. 横向比较法 2. 排序法 3. 强制分布法 4. 成对比较法 绩效结果的应用不包括( 4 ) 1. 培训需求的产生 2. 奖金的计算和发放 3. 员工个人发展规划 4. 工作分析方法的选择 贯彻绩效管理制度必须获得( 3,4,5 ) 1. 劳动行政部门认可 2. 客户代表的审议通过 3. 一般员工的理解和认同 4. 中层管理人员的全心投入 5. 企业高
4、层领导的全面支持 有关绩效评价中的成绩记录法,正确的说法是( 2,3,5 ) 1. 属于行为导向客观考评方法 2. 比较适合教师或工程技术人员 3. 需要从外部请来专家参与评估 4. 考核的成本要低于一般的考评方法 5. 被考评者记录自己的考评成绩,有直接上级来验证成绩的真实性 行为锚定等级评价法的主要优点有(1,2,3,5 ) 1. 具有良好的反馈功能 2. 有利于综合评价判断 3. 绩效考评标准更加明确 4. 实施的费用较低 5. 具有良好的连贯性和较好的信度 请指出下述描述中存在的 5 个错误的地方,并予以改正: 在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效
5、的工 作行为导致了失败,这些有效或无效的工作行为成为”关键事件”,关键事件法可以弥补其他考 评方法的不足,为其他方法提供依据和参考,在评定员工行为时,管理者可以利用这些关键事 件作为考评的指标和衡量的尺度,关键事件法对事也对人,当然,考核还要考虑到行为发生的 情境,这样一来,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪些方面做的好,哪些方 面做的不好,关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征,而不是特定行为本身,关键事件法收集的材料还可以用来进行定量分析,它能为考评者提供客观的事实依据,还可以采用这 种方法来对员工之间的行为优劣进行比较,不过,关键事件法也有不足的方面,如记录关键事 件需
6、要花费大量的时间和精力,其结果只能从静态的角度了解下属的表现 在绩效管理中,如何保证考评的准确性是一个重要问题,请问影响考评准确性的主要原因有哪 些? *分布误差,晕轮误差,个人偏见,优先和近期效应,自我中心效应,后继效应,评价标准对考评结 果的影响 绩效考核的分级法又称为( 4 ) 1. 比较法 2. 比率法 3. 层次法 4. 排序法 绩效考核的因素评定法一般采用( 1 ) 1. 参照标准式量表 2. 综合性指标量表 3. 行为锚定评分表 4. 目标任务指标量表 下列属于物质激励的激励形式有( 4 ) 1. 颁发奖状 2. 开会表扬 3. 授予称号 4. 颁发奖金 职工从工作中获得的最一般
7、,最普遍的满足是( 4 ) 1. 受到嘉奖 2. 工资 3. 奖金 4. 2 与 3 名词解释: 行为锚定评分法 是把量表测评法与关键事件法结合起来,使之兼具两者之长.其为没一职务各考核维度都设计 出一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(平分标准)相对应 和联系(即所谓锚定),供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据 正激励 是当一个人的行为表现符合社会需要时,通过奖赏的方式来强化这种行为,以达到调动工作积 极性的目的 在绩效评估过程中,人们往往会面临以下哪些问题?(ACDE) A. 晕轮效应 B. 马太效应 C. 居中趋势 D. 偏见效应 E. 偏紧倾向 关键事件
8、法(CIT)在于获得行为样本,下列措施那些可以作为样本?(BCE) A. 他在公众场合看起来很邋遢 B. 他穿着油腻的裤子 C. 他问谁丢了钱包 D. 他是一个诚实的人 E. 当灭火装置发生故障时,工程师更换了磁鼓上的多心导线 F. 他有恐高症,但克服了迟疑,在没一个飞行阶段都做的很熟练 G. 在上次考评中,他得了 A,由于骄傲自满,他下一次考评成绩不如上次好 工作绩效考评的信息来源可以是(ABCDE) A. 自身; B. 同事 C. 上级 D. 下级 E. 客户 “强制公布法”主要可以避免那种考评误差？（D） A 对比效应误差 B 首因效应误差 C 与我相似误差 D 过严或过宽误差 判断题
9、1. 目标管理法在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此对员工和不同部门间的工作 绩效可以作横向比较，为以后的晋升决策提供依据事实 （F） 2. 平衡记分法应用于绩效评估不必考虑决策是否还会对其他方面的目标造成影响 （F） 3. “你的工作场所太乱了” “你有好的工作习惯” “你从来没有表现出主动性”等都是以个 性为中心的反馈，而不是以行为为中心的反馈 C 对下属考核中存在的问题主要表现在： 1 对考核目的和考核指标等不完全理解，造成很多不公平 2 感情用事，不是以业绩为标准，存在考评误差 3 考核制度不完善，没有考核沟通和申诉机制 避免这些考核误差，可采用如下方式 1 考核主体可采用 36
10、0 度，不由主管一言堂，可避免部分误差 2 建立员工沟通及申诉机制 3 背景描述背景描述 MT 公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准， 针对具体业务制定自己的目标。MT 公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战 略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客 户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关 注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。 MT 公司每 3 个月会考核员工的目标执行情 况。 员工在工作中有一个联系紧密的合作合作伙伴，
11、 MT 公司称之为 KEY WORK PARTNER， 他们彼此之间能够相互推动工作。 跨部门同事和同部门同事之间有紧密的联系， 使考核达到 全方位。 有些人在工作中的焦点不是客户， 而是怎样使他的老板满意。 这种情况也导致评估的误 区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入 团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非 常重要了。 人力资源部会花很多精力在工作表现前 25 名和后 25 名人身上。 有时候如果这个 人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 如果员工对评估有不公之感， 可以拒绝在评估结果上签
12、字。 每个员工的评估表会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并参与进来，了解其中情况， 解决存在的问题。 在 MT 公司刚刚开始工作时， 学历上的差别会在工资中体现出来， 例如研究生和本科生 会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几 年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人 MT 公司会破格调级。 问题： 1、 MT 公司的绩效评估体系，重要采取什么方法？这种方法有何特点？（10 分） 2、 绩效评估的意义。 （5 分） 3、 如何将绩效评估与员工发展联系起来？（5 分） 参考答案与评分标准：
13、1、 平衡记分法。 （5 分）将绩效评估与企业发展战略联系起来；增强管理人员、团队和个人 在实现持续进步方面的共同责任；这种企业长远发展。 （5 分） 2、 指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合；激励作用；为奖罚提供依据。 （5 分） 3、 酬薪和晋升都与绩效评估紧密挂钩。 （5 分） 背景描述背景描述 KP 机床厂推行目标管理， 为了充分发挥各职能部门的作用， 充分调动 1000 多名职能部 门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推 广到各车间、工段和班组。多年的实践表明、目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内 部潜力，增强了企业的应变能力
14、，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段 1.总目标的制定 该厂通过对国内外市场机床需求的调查， 结合长远规划的要求， 并根据企业的具体生产 能力，提出了三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和 提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础 上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动员工反复讨论、不断补 充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂一年的总目标。 2.部门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解
15、，层层落实。各部门的 分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准；其 制定依据是厂总目标和有关部门负责拟定、 经厂部批准下达的各项计划任务， 原则是各部门 的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标 的数量不可太多。为此，各部门的目标分为比考目标和参考目标两种。比考目标包括厂部明 确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项 目；其中比考目标一般控制在 2-4 项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以 目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3.目标的进一步分解和
16、落实 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 （1）部门内部小组（个儿）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目 标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标 值，保证部门目标的如期完成。 （2）该厂部门的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实 到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就 落实到了没一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 1.自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每 一个部门、每个个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目
