博意门——运用平衡计分卡,成功执行企业战略

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1、运用平衡计分卡,成功执行企业战略,2004年5月,博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的 独家授权机构,由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖 全球1000强执行官的顾问 具有500家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询会/培训市场的领导者 有75个行业经验，已在25个国家提供平衡计分卡咨询,BSCol 拥有一流的专家团队和丰富的经验，帮助企业成功 执行战略，实现目标成果,我们的使命 推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合， 使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程,目 录,平衡计分卡十年历程 产生于1992年的优秀思想，20

2、03年发展成伟大理念,这个工具上升到战略的高度，被哈佛商业评论评为“过去75年来最重要的管理工具”。 平衡计分卡已被超过60%的财富500强公司所采用 世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具,1992 1996 2000 2003,21种语言版本 17种语言版本,为何要使用平衡计分卡考评方法？ 平衡计分卡关注长期价值创造因素,传统财务报表：仅仅对过去总结仅仅反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡记分卡：强调能够创造长期经济效益的因素，如客户角度：在目标细分市场中满足并留住已有客户，争取新客户业务运作：为目标市场提供价值方案产品和服务创新灵活和反应灵敏的运

3、作流程优异的售后服务支持 学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和团队与业务单位的目标协同一致,1、平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪 财务业绩的同时，监督能力建立的进展情 况，并获取未来成长对无形资产的需求信 息。 2、单独使用财务测量方法只能带来短期效 益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价 值定位的中长期投资。 3、平衡式计分考评方法突出了管理需求：1）从多个角度剖析公司：财务、客户、企业流程和人员2）分析这些角度之间的关系3）跟踪对比绩效表现与衡量标准4）尽早找出问题，基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整。 4、平衡式计分考评方法能够帮助管理层构 建战

4、略实施的基础架构，设立工作重点。,长期 短期,平衡计分卡何为平衡？,内部 外部,结果 驱动,案例分析：美孚的故事 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,美孚 盈利性： 美分每加仑 （高于行业平均水平的百分比）,美孚 盈利性： 美分每加仑 （高于行业平均水平的百分比）,90 91 92 93 94,95 96 97 98,使用新战略并引进 平衡计分卡之后,案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据,将战略转变为可操作的层面 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,财 务,战略主题,战略目标,战略性指标,客 户,内 部,学 习 和 成 长,财务稳健,让客户满

5、意与零售商建立双赢关系,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,受到激励的员工队伍,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,产品和服务创新一流的专营权队伍 13 炼油性能 14 存货管理 15 行业最低成本 16 按需交货17 改进环境、健康及安全,L1 立即行动的工作氛围 L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息, 占用资本回报率 现金流量 净利润排名(VS。竞争) 每加仑总成本 销量增长率 非汽油收入和利润, 关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查, 新产品投资回报

6、率 新产品市场接受率 分销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单 环境事故数量 停工天数, 员工调查 个人平衡计分卡(%) 战略能力利用 战略信息能力,将战略转变成每个人的任务 集团制定出自己的平衡计分卡，然后在整个组织中铺开,组织层级,1集团管理,2事业部管理,3共享服务职能管理,4一线员工,共用时间(月) 4 8 12 16,决策层制定 BSC,讨论&批准,在总部模板的基础 上17个SBUs制定 计分卡,链接计分卡与SBU 管理层的薪资激励 制度,在SBUs内部展 开广泛讨论,发展/支持单元在 SBU模板的基础 上发展计分卡,个人发展 个人目标&计分卡,

7、链接计分卡和薪 资激励制度,链接计分卡和薪 资激励制度,讨论&批准,讨论&批准,战略中心型组织的5条基本原则,领导团队带动变革将战略转变为可操作的层面将组织与战略连接，并且紧紧 围绕战略将战略变成每个人的任务将战略变成一个持续性流程,目 录,为什么战略执行如此重要？,战略有效地制定出来后，得以有 效执行的不到10%Fortune Magazine,1998,72%的CEO相信执行战略比制定 一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey,2002,大多数案例我们估计有70%真 正的问题不是战略不好，而是执 行不到位为什么CEO会失败财富杂志,为什么企业不能有效地执行战

8、略？,只有10%的组织 实施他们的战略,实施战略的障碍,如何创建公司战略执行的 基础架构？,把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和浮动薪酬结合起来,确定战略,战略目标,部门目标,个人目标,绩效管理系统 能力发展,活动薪酬,跟踪分析反馈,确定战略 三种价值定位,优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需案例分析：运通高效的动作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理案例分析：戴尔电脑持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户案例分析：思科系统,南方电力公司的挑战和机遇,目前，中国国内的缺电形势和国家政策的偏向使国内电力行业处于繁荣时期。这为南方

9、电力这样拥有先进技术和水平的环保电力公司的发展创造了非常良好的条件，是南方电力迅速发展成长的良好机遇。目前，南方电力每年以大约10家新电厂的速度增长。根据良好的行业形势，今后2-3年内南方电力的发展趋势和市场情况都非常好。但随着WTO的加入，国际竞争对手进入中国市场将带来严峻的竞争威胁。不久的将来，国内电力市场饱和后国家政策的改变也将需要南方电力做出迎接挑战的准备。,南方电力公司的挑战和机遇,为了保持南方电力的核心竞争力，获得持续竞争优势，南方电力必须未雨绸缪，提高企业的管理水平，建立制度化的战略实施平台，迎接挑战。目前公司内部面临的一些管理方面的挑战有：由于行业形势发展良好，导致人才竞争激烈

10、，吸引和保留核心员工就变得尤其重要。 公司有发展方向，但战略没有得到明晰。 缺乏一套与战略挂钩的绩效管理系统和薪酬体系。 绩效考核的推行力度不大，公司内对于战略的沟通不充分。 高层管理人员没有充分理解、支持并投入到绩效考核工作中。 如何平衡短期利益与长期利益对企业的持续发展非常重要。 如何建立一套合理有效的薪酬体系吸引、保留核心人才。,南方电力战略图,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,“建新厂” “运作” “创新” “客户关系” “环境”,将远景和战略落实到可操作的具体目标：平衡计分卡,制定公司层面的平衡计分卡 南方电力成功的标准：平衡计分卡考核范例,远景 战略,建立考核系统,建立

11、正确 的目标,使用正确 的指标,战略目标,指标,“明智”目标,目标值,明确的可量化的可达到的以结果为导向的以时间为基础的,基于BSC的战略绩效管理系统设计流程,明确企业战略和必须重点关注的重点财务/客户/运作/员工,确定每一个领域的战略目标,为每个目标设定考评衡量指标KPI,为每个考评标准设定目标值,为实现每个目标设定战略性行动方案,为每个行动方案界定具体的任务,开发部门平衡计分卡 必须注意纵向和横向的协调,开发个人平衡计分卡 必须注意纵向和横向的协调,平衡计分卡与其它管理工具的有效结合,流程改进再造 + 六西格玛 项目 + 人力资源项目,浮 动,薪 酬,结果指标,平衡计分卡,角度,驱动指标,

12、个人成长,流程,客户,财务,公 司,分公司,部 门,个 人,战略管理基础平台,战略执行,级 别,提升管理团队的领导力,战 略,人际关系,实 施,领导力,领导力,目 录,平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别,1、 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来注重纵向与横向的协调，是企业战略执行的基础架构。 2、平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标财务、客户，流程，和个人成长 3、传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节 4、平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标 5、平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行 6

13、、平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础,平衡计分卡实施应注意的问题,1、绩效指标定得不合理：与公司战略关系不紧密，指标数目太多，或无法考核 2、平衡计分卡没有与浮动薪酬体系相结合，员工没有激励 3、主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，所花时间远少于实施所需时间 4、KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息 5、HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼凑在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告,6、管理人员要想对员工作一份公正、客观的绩效评估，必须手工纪

14、录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地纪录和整理这些信息 7、HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金 8、绩效管理非但没有帮助公司提高效率放业绩，反面成为HR专员和HR经理的一个沉重负担,成功实施平衡计分卡的要素,1、高层管理人员的决心、支持和参与 2、与企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资的连接 3、有平衡计分卡实施经验的专家指导 4、有效的IT系统，以减少行政性事务和手工操作 5、人力资源管理人员必须提升到战略调度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施,实施平衡计分卡是一个持续性的过程,明确战略目标 业绩指标 指标值 战略性行动方案,自动化定期收入数据 （如指标更新 行动方案状态 评述说明）,用于监控目标的 战略图,进一步深入挖掘支持 性业绩指标和业绩报 告,战略性行动方案与战 略目标的监控和协同 一致,