建立流程型组织2018年5月17日

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1、XXXXXX股份有限公司,2018年10月22日,建立流程型组织,什么是组织？,组织就是具有明确目标，进行分工 合作的人的组合。,建立流程型组织,什么是流程 基于流程的规范化管理 什么是流程型组织 如何建立流程型组织 如何绘制流程图,流程的基本概念,流程的定义：,是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。-牛津词典,“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。- ISO9001：2000质量管理体系标准,感受流程,到银行存钱的流程,生活中的流程,起床,洗漱,穿衣,出门,感受流程,费用报销流程,申请,出纳审核,部门负责人审核,分管领导审核,总经

2、理审核,财务审核,报销,什么是企业流程,企业流程是完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。,流程 “工作流转的过程”的缩写，也可以说“跨部门、跨岗位工作流转的过程”的活动,流程的六要素,为我创造价值了吗？,顾客,流程的六要素： 输入的资源；活动；活动的相互作用；输出的结果；顾客；价值,为顾客创造 了价值,产品 服务 文件,增加附加价值 的生产作业活动,指令、需求、 文件、表单,建立流程型组织,什么是流程 基于流程的规范化管理 什么是流程型组织 如何建立流程型组织 如何绘制流程图,案例：从“零缺陷” 到“零合格”,在美国康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商

3、提供零件。在开始的三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但突然有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了可以预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责外包厂商发誓说：“我们的员工没有做什么不同的动作，他们用的还是原来的那个模具，而且也遵循多年来所依循的程序。”这家制造商肯定自己没有做任何改变。,制造厂商错了，结论是一个老工人弗瑞德退休了。弗瑞德是第一位制造那个零件的人，他一直都是“第一个人”，不管零件是谁做的，零件从模具出来后，首先经过弗瑞德的工作站。当初设计那个零件以及开发模具时，弗瑞德就注意到零件表面有粗

4、边，他认为可能是模具有小毛病，他用锉刀把粗边锉平，他也试图采取行动更正这个缺陷，他问他的上司好几次，并提到这个问题以及他的意见。毫无动静，于是他随时在口袋里放一把锉刀，每当他拿起一个新零件，他做的第一件事就是把粗边磨平，长久以来，他自动在做这件事，而且他再也没跟任何人提这件事。然后，他退休了。,案例：从“零缺陷” 到“零合格”,启示,工作步骤（流程节点）的缺失会导致严重产品质量问题 过去依靠的是个人的经验，而不是流程的保证 流程节点的缺失是我们缺乏将工作流程化的意识 没有显性化的知识、经验只是个人的知识、经验；没有显性化的个人能力不是组织能力 依靠个人经验是不可靠的，制度、流程才是可靠的 管理

5、需要从依赖于人向依靠制度、流程转变 规范管理就是管理制度化、工作流程化、作业标准化,基于流程的规范化管理,组织管人，流程管事；驱动企业运行的是流程。管理已经由职能管理转变为流程管理。管理规范化首先是工作流程化，做到事事有流程，作业有标准。,建立流程型组织,什么是流程 基于流程的规范化管理 什么是流程型组织 如何建立流程型组织 如何绘制流程图,职能型组织,坚固的部门墙 只关注各自独立的活动 只关注上司的感受 只关注局部效率,经典的、传统的分工理论是工业化时代的产物，科层制的组织机构暴露出了诸多的不足和问题,流程型组织,活动 1,活动 2,活动 3,顾客需求,产品/服务,高效的团队合作 关注有效输

6、出 关注顾客的需求和满意 关注整体目标的实现,建立流程型组织,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,客户需求,建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制,让流程浮现出来，把流程作为管理对象，完成面向客户需求的流程的不断增值,建立流程型组织,什么是流程 基于流程的规范化管理 什么是流程型组织 如何建立流程型组织 如何绘制流程图,如何建立流程型组织,评估 流程,优化 流程,管理 流程,规范 流程,流程型 组织,规划 流程,当前企业流程管理中常见问题,企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立哪些流程关键流程缺失及描述不清，大多数凭员工的感觉

7、做事流程界定不清晰，导致部门之间职责空白或职责不清流程不完整，未形成闭环，导致管理工作不深入流程环节过多，组织运营管理效率低下缺少关键控制点和明确绩效标准，流程管理形式化缺乏可执行性和执行力度，流程梳理和优化成为面子工程不清楚什么时候、什么方式来建立、维护、优化、E化流程 ,评估流程的三个标准,完备性 （有没有？）,关键流程是否缺失？ 流程的描述是否符合标准与规范？,遵循性 （做不做？）,有效性 （好不好？）,是否按流程要求操作？ 是否有相应的记录？,达到了预期目标吗？ 效率如何？ 是否满足竞争的要求？,运营 流程,规划流程,基于企业价值链的流程框架,管 理 与 支 持 流 程,人力资源管理,

8、预算管理,财务管理,质量管理,信息技术管理,行政事务管理,利润,识别流程，建立流程清单,采购,IT,人力资源,客户关系管理,集成供应链,市场 管理,客户 服务,集成产品开发,财务,公司框架,业务模型,业务流程,模板/表格,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,建立流程清单的两种方法,收集流程,汇总整合,分类分级,1,初步分类,收集流程,二次分类 分级,2,此方法可以普遍适用 好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行 风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程,此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行 好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率

9、高 风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息,优化流程要解决的问题,通过流程优化设计，解决工作中程序不清、责任不明、标准模糊、规范缺乏的问题：,缺失重要活动 工作质量不高、问题频发,缺失,部门、岗位错位 责任界定不清 推诿扯皮,错位,重复、缠绕 衔接问题 效率低下,打结,规定不明 时有时无 工作随意,模糊,优化企业流程,流程就是做事的思路和脉络,流程开始,流程结束,流程步骤可选项,流程优化的基本过程,问题分析和关键优化点讨论,优化成文,讨论确认,主要内容,参与人,交付成果,流程讨论计划 流程讨论要点 讨论纪要 标杆参考文件,流程文件初稿 附：表单模板、流程图,流程文件终稿

10、附：表单模板、流程图,明确流程当前存在的问题 讨论流程优化的方向和关键点,企业高层* 相关部门负责人* 项目组成员 顾问*,相关部门负责人 项目组成员* 顾问*,企业高层 相关部门负责人* 项目组成员* 顾问,形成大纲 内容填充、补充调研 关键内容讨论 形成初稿,初稿讨论 修改 确定,要点,以问题为导向的流程优化 流程优化从高层开始 关键是体现管理思想的优化原则 流程优化在流程图之外 不是要解决所有问题,流程成文尽量以项目组客户成员为主，顾问提供框架并对其初稿给出指导意见 成文时应该多次与中层和高层沟通，典型的是把大纲先给其过目，然后再填内容,流程确认先从部门负责人开始，相关部门确认，审批发布

11、 发布版本应该用一整套文件，并且是通用文件类型（如word）,从顾客价值的角度考虑流程优化,案例：IBM信贷公司,业务员,接待部,信贷申请,信贷申请表,信用部,信用审查,交易条款部,拟订合同,估价部,贷款利率,主管,7天过去了，我的客户全跑光了！,最终报价,业务员,案例二：IBM信贷公司（续）,4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！,交易员,业务员,流程再造,流程再造是根本上对企业进行重新思考，彻底改造、更新企业的作业流程，从而达到在衡量企业表现的关键因素，成本、质量、服务、速度等指标上取得戏剧性的变化 核心理念就是最大限度提高顾客对企业产品、服务、形象的整体满意度，提高顾客对企业的忠诚度

12、，进而不断重复购买企业的产品和服务，营造企业良好的生存和发展环境为目标，对企业现行的运转流程和工作方式进行根本性的反省和革命性的创新。,规范流程-完整流程内容,流程图就是流程吗？完整的流程应该包含哪些内容？,流程说明,主导部门 适用范围 目的与绩效 操作要领 工作标准 异常情况处理,流程表单,相关表单 相关制度,工作步骤 流程节点 流程节点的关系 负责部门,流程图,流程图 所有流程一目了然，员工能够掌握工作路线 员工更换时，按流程图作业，更容易上手 在制作流程图时，很容易发现实际工作流程的不足之处 流程说明 详细、清晰的流程描述，利于员工快速掌握流程操作要领与工作要求 清楚描述流程，本身就能发

13、现与解决很多问题 流程表单 表单是流程的实际载体 表单是更细化的工作内容与工作要求,规范流程-标准流程格式,标准格式的意义 用同一规则、同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程 标准格式的内容 规范流程图模板和流程符号 统一流程描述规范,流程图示例,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,XX岗位,XX岗位,XX部门,XX部门,XX部门,流程实施中的注意事项,流程图绘制完毕后，汇编成为 流程手册 。流程手册是企业正式的法规之一，它能够帮助企业建立正常的工作规则和工作秩序。但是，设计了流程之后，并不等于企业就有了流程管理，也并不等于说企业的运行效率和经济效益必然会大幅度提高，更重要的工作在于实施与管理。

14、 为此，还需要注意以下三个方面的工作： 一是提高管理者对流程管理的认识； 二是加强培训，提高全体员工对流程管理的共同认识； 三是克服和改变传统的管理习惯。,流程实施关键成功要素,确定能力、资格符合要求的流程负责人； 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作； 流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合； 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作； 监督并保证业务流程的贯彻实施； 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求； 持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。,管理流程,企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值

15、的是企业的流程；企业的成功来源于优异的流程运营；优异的流程需要优异的流程管理 随着业务的发展与变化，以及企业管理的要求，流程需要进行修正与完善，不断优化 确定企业高层，流程管理部门，各业务、职能部门的流程管理责任 建立评估标准、建立流程体系、建立流程规范 以业务部门为主体，推动业务部门发挥创新能力,总结,流程是为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合 管理已经由职能管理转变为流程管理 组织需要从职能型组织向流程型组织转变 管理的规范化首先是基于流程的规范化 流程型组织建设是一个评估流程、规划流程、优化流程、规范流程、管理流程的PDCA循环 规范流程需要完整流程内容、规范流程格式

16、 流程是一个不断优化的过程，流程需要管理,工作就是接力赛,使工作和管理无缝连接！ 让责任和借口无处可逃！,企业是个系统 工作就像接力 管理必须闭环,2008年奥运会4X100米决赛,1+12,4100米夺冠成绩37.10秒，平均成绩9.28秒,北京奥运会博尔特创造新的百米世界记录，9.69秒,协同的力量,08年北京奥运会，男子4X100米接力，牙买加队获得第一名，成绩：37.10秒；而目前世界100米最快的成绩为9.58秒。4个不是世界第一的选手，跑出了超过世界第一的成绩，每个人多跑几步，就能获得成绩，而不是坐等。 08年北京奥运会，中国队创造历史进入4X100米决赛，但是没有成绩，为什么？第一棒和第二棒交接时掉棒了，第二棒和第三棒交接时，出了交接区。流程要主动执行，不能断链，也不能超出范围。,建立流程型组织,什么是流程 基于流程的规范化管理 什么是流程型组织 如何建立流程型组织 如何绘制流程图,