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1、决 策,本章主要内容 决策与决策理论 决策的过程 决策的影响因素 决策的方法,问题的提出 民营巨星的忏悔,1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利
2、润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂:1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎 。1997年夏，“闭门思过”后,重出江湖。飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。,第一份企业家忏悔录,决策的浪漫化 决策的模糊性 没有一个长远的人才战略 人才机制缺乏市场化,5.1 决策与决策理论,“从两个以上的备选方案中选择一个
3、的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特(Lewis，Goodman and Fandt，1998),达到最优原则 ，必须： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ： 决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限，从而决策者只能制订数量有限的方案
4、 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,信息影响决策水平 信息的收集需要成本,决策的依据：适量的信息,古典决策理论,古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 古典决策理论忽视
5、了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。,行为决策理论 赫伯特A 西蒙：理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 行为决策理论的主要内容是： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不
6、愿费力寻求最佳方案,5.2 决策过程,识别机会或诊断问题 明确目标 拟订（备选）方案 筛选方案 执行方案 评估效果,5.3 决策的影响因素,环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素,5.4 决策方法,定性决策方法 集体决策 优点： 提供更完整的信息 产生更多的方案 提高合法性 缺点： 消耗时间 “把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,决策的方法(1-1),头脑风暴法 ：（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。,名义小组技术 名义小组技术在决策制定过
7、程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。,决策的方法(1-2),德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。 电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。,这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。 相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率：首先
8、，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。,决策的方法(2-1),有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）,经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）,决策的方法(2-2),强,中,有关活动方向的决策方法 政策指导矩阵,决策的方法(3),定量决策方法 确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法,决策的方法(3-1),确定型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 量本利分
9、析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,决策的方法(3-1),例41 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,解：制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO成为线性规划问题如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产1
10、2张桌子和6把椅子使企业利润最大。,5.6 决策的方法(1-2),例42 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?,用 量 本 利 方 法 解 此 题,(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。1求保本产量:企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fc2求保目标利润的产量
11、:设目标利润为，则Pq=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/C3求利润:pQFvQ4.求安全边际和安全边际率:安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量,2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上
12、的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。,量本利分析图,F+vQ,例题：某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？,解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？由式 （ 万件）又如：若F=500000，p=8
13、0，Q*=10000，v=？ 据题意：10000= 解之得：v=30（元/件）,例题：某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，企业现有生产能力为2.4万件。为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？,解：分析：应满足两个条件：方案利润大于现有方案利润；方案生产能力大于保本点； （1）企业现有年生产能力可获得利润：=PQ-（F+vQ）=（p-v）Q-F=(100-50)2400-900000=300000新增方案利润 =（p
14、v）QF令，解得：Q (件),（2）计算扩建自动线后盈亏平衡点：已知： F =1100000，p = 90，v = 40，则盈亏平衡点产量为：Q* = 1100000 / (90 - 40) = 22000(件) 结论：只有当产品销售量超过28000件时，扩建自动线才是可行的，否则应维持原方案。,决策的方法(3-2),不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,决策的方法,例44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路
15、有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?,决策的方法(3-3),小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,决策的方法(3-4),大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,决策的方法(3-5),最小最大后悔值法： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案,
