管理者执行力不足病因讲解

《管理者执行力不足病因讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者执行力不足病因讲解（132页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,管理者执行不力的十大病因,主讲：郭 鹏 TTT国 际 职 业 培 训 师 咨询师,2,讲 师 简 介 郭 鹏，TTT国际职业培训师，香港泛恩国际集团高级讲师。曾任世界五百强-英国豪特集团人力资源总监。郭老师吸收和借鉴了外企先进的管理经验和理念，结合中国企业实情，提炼总结了几套实用高效的管理课程现代企业规范化管理解决方案部门主管管理十二忌执行不力的十大病因6S现场管理 如何当好班组长等课程;2002年郭老师应青岛海尔集团邀请，在海尔大学给海尔的高层领导讲授执行力不力的十大病因，受到海尔职业经理人的高度好评，郭老师在和海尔高层领导共同探讨海尔管理模式中，深刻领悟到海尔博大精深的管理思想，并以海

2、尔为案例,把海尔的管理理念和管理方法融合到自己的课程中，在全国巡回讲座数百场，受到普遍欢迎和赞誉。 郭老师讲课“风趣幽默、深入浅出、简单实用”，课程效果：“掌声、笑声、鸦雀无声” 曾培训过的企业：海尔集团、中国银行、中国联通、中国移动、齐鲁石化、大连石德集团、上海卫源电器、济南裕光化工、山东翔龙集团、山东银麦啤酒、枣庄房产总局等上百家大中型企业。,3,4,对组织：执行力是将企业战略变为现实的能力,对个人：执行力就是积极主动、保质、保量、按时完成任务的能力,执行力的概念：,5,为什么企业经营战略与管理策略的实施到位率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的

3、执行力。 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,6,1.推卸责任执行 2.忙而无序执行 3.救火式执行 4.茫无目标的执行 5.计划不周执行 6.虎头蛇尾执行,十种非常态执行:,7,7.下属依赖上级执行 8.上级替部属执行 9. 缺乏主观能动性执行 10.不能追求卓越执行,8,9,一、推过揽功 不负责任, 案例 ,10,国人不愿承担责任的原因： 原因一：家庭影响,11,12,原因二: 职责不明,-美国通用汽车公司 管理顾问查尔斯吉德林,把问题清清楚楚地写出来， 便已经解决了一半!,13,对策： 职责、权力、标准三维一体,清晰明确！,14,15,有利于企

4、业战略,有利于客户需求,职责范围,本职工作,有利于企业发展,16,部署工作应考虑的5W3H1S,1、WHO-责任人 2、WHY-工作目标 3、WHAT-工作标准 4、WHERE-工作地点 5、WHEN-工作进度 6、HOW-工作方法 7、HOW MUCH-数量 8、HOW MUCH COST-成本 9、SAFETY-安全,17,18,原因三： 越级或包办管理,导致下属推卸责任!,19,20,对策：,2 放手使用是最好的培养,1 改人治为法治,21,为什么,为什么,为什么,为什么,22,二、选人无方 用人不当,执行力=（流程+技能）X 意愿,23,如何选有执行力的人,用对的人 不是把人用到对!（

5、猴子和牛）,24,1、积极、主动 2、分析力、判断力、应变力强 3、诚信 4、求知欲强 5、 负责任 6、 求胜欲强 7、 做事有韧性 8、 人际关系好 9、 重视团队合作 10、 做事注重细节,有执行力人的十大特点,25,能力小,能力大,忠诚高,忠诚低,马,猪,狼,牛,26,如何育人,外企：员工的能力70%来自于他上级主管的 指导训练，30%是人力资源部培训出来的！ 国企：23%主管训练，10%培训，67%实践、摸索 如何培养下属？ 1.建立培训体系 2.现场培训： 随时，随地，就事，教人,27,教会徒弟饿死师傅！,28,一、扬长避短,如何用人,二、以短补长,29,三、只重制度 忽视文化,3

6、0,规范化管理系统内容权重,战略目标、企业文化 组织结构、部门设置 职责明确、权利一致 流程衔接、表格设计 管理控制、薪酬激励、 规章制度、纪律规范 注：（表示重要性程度）,31,一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化,企业,32,思想,行为,结果,33,企业文化就是一种思想，是企业在发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。,34,35,物质文化,制度、行为文化（行为规范手册）,核心文化（价值观文化）: 包括企业使命、企业精神、企业作风、企业价值观等,在文化的3个层次中，起决定作用的是核心文化,企业文化的三个层次,36,37,38,文化,制度,39,文化就是制度和

7、行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；（四两拨千斤）多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。 （千斤拨四两） 蒙牛集团总裁-牛根生,如何使企业文化落地？,40,四、管理过度，领导不足,管理过度的表现： 1.只抓工作，不关心人 2.只抓制度，不讲文化 3.只顾眼前，不讲未来 4.只有少数领导的积极性，没有员工的积极性 5.只有指令，不会沟通,41,领导和管理的作用,员工,管理止动力,领导力,42,管理靠权力： 权力包括： 1、职位权力 2、专业权威,43,四种类型的管理风格： 一、强制型 二、教练型 三、民

8、主型 四、授权型,44,领导靠威信 威信来自： 1.德 2.信 3.才 4.绩,45,【案例2】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个10亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很

9、值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。,46,47,48,49,现代员工的八大需求： 1、公司对我有什么期望？ 2、我能否做自己最擅长的事？ 3、公司能给做好工作必须的工具和条件么？ 4、我的意见和建议有人听么？重视么？ 5、我的工作成绩能得到领导的承认么？ 6、公司把我当作一个有用的人来关心我么？ 7、在公司我能找到一个知心的朋友么？ 8、未来我有学习成长的机会么？,50,？,五、目标不清 计划不明,什么叫目标,51,52,53,54,55,战略目标,目 标 体 系,行 为 体 系,考 核 体 系,执行力文化,56,企业中长期发展战略目

10、标,企业的年度方针目标,部门目标,个人目标,目标确定的程序,57,年度方针目标：每年12月 月度目标：每月底（如：28日）确定下月目标 周、日目标：根据企业需要决定。,目标确定的周期,58,需求,动机,行为,目标,挫折,压抑,动机增强,59,60,目标范围 市场开发：市场占有率目标，产品覆盖率目标 效益：销售收入、利润率、毛利率 交货期：产量目标、定单执行率、 效率：劳动生产率 质量管理：质量目标、工艺改进目标、质保目标 新产品开发：新产品研发目标、新产品推广目标 人力资源开发：人才开发目标、全员培训目标 安全管理：安全事故发生率 成本：成本控制目标 员工满意度,61,运用目标管理SMART准

11、则制定有效可行的计划方案,Specific(明确的),Measurable(量化的),Action Oriented(有动力的),Realistic(务实的),Time related(有时限的),如何设定工作目标,62,如何制定计划？,63,64,65,66,一、明确的目标：目标是时间管理的基础，没有目标的人就是在为别人实现目标。 二、制定计划：没有计划就是在计划失败。 三、分清主次：两利相遇取其重，两害相遇取其轻。 四、分清轻重缓急 五、充分授权：别人能办到的事尽量让其去办,时间管理的十二法则,67,六、充分利用闲散时间。 七、把步伐加快半拍。 八、马上行动是时间管理的关键。 九、凡事力争

12、一次做好。 十、做事条理，物归其位。 十一、每天早起一小时，我们不能延长时间的长度，但我们可以延长时间的宽度 十二、黄金时间做黄金事情,68,六、标准缺失 考核无据,何为标准？ 标准就是量化了的指标！ （沃尔玛的三米微笑服务，麦当劳560册操作守则；中国烹饪）,69,70,如何制定非一线人员的工作标准？,71,72,如何考核,以目标为龙头 以计划为保障 以绩效为依据:德,勤,能,绩,73,考核周期,中层,基层,高层,74,七、只重指令 不懂沟通,工作中的矛盾和障碍70%是由于沟通不良造成的！,75,沟通的原理和过程,渠道,信息,反馈,76,我不知,我知,你知,你不知,盲区,未知,盲区,共识,7

13、7,位沟 代沟 性别沟 文化沟,沟通的几种障碍,78,沟通的形式： 1.一对一： 谈话 交流 指导 指示 ,79,80,2.一对多： 会议 讲座 沙龙 ,81,82,3.文 字 通知 文件 报刊 表单 邮件 ,83,4.网络、电话、多媒体等影音设施,84,沟通的三大误区： 1.自以为是 2.表达不明确 3.不会倾听,85,新诺亚方舟训练,86,当然这是假设！ 人们可以从地球到月球避难 一共10个人 但只有4个名额 请您选择！,地球要爆炸,87,88,每人的价值观都不一样，千万不要把自己的价值观强加在别人头上！ 没有明确沟通的目的往往会造成意见分歧。,启示：,89,沟通的工具：,语言文字：7%

14、语气音调：38% 肢体语言：55% 非语言沟通（眼神；表情；空间等）,90,沟通三步曲,1.创造氛围，明确目的 2.表达明确，产生共鸣 3.形成共识，达到目的,91,八、事必躬亲 未能授权,责、权、利不统一使工作没有执行力,92,什么叫授权？,挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、寻求完成任务的资源条件、预测可能出现的问题、设想解决问题的办法，从而达成目标。,93,注意,授权不是弃权 授权不是授责!,!,94,授权的范围：,人事权 人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发、管理,财务权 预算审批、费用支出、利润分配、成本控制,物控权 物品使用权、资源利用权,95,授权的好处：

15、,1.缓解主管的工作压力 2.提高工作效率 3.激励下属，提高其工作积极性和创造力 4.培养了下属的能力,96,授权的误区：,1.不愿授权 2.不敢授权 3.不会授权,97,98,常规性,低风险,高风险,非常规,99,如何保证授权后不失控？,（一） 建立报告反馈制度： 日报（事前报告）,100,101,周报 月报 年报（事后总结）,102,103,104,（二）建立监督检查制度,105,106,九、流程不畅 衔接不良,从田忌赛马看流程,107,流程种类,1.运营流程: 供,产,销(传统) 销,供,产(现代) 2.管理流程:下达,上传,横向协同 3.工艺流程,108,109,110,总经理 人事行政部 财务部经理 会计 出纳,考勤表,工资表(二份),记账凭证,填写,编制,填写,审核,发放工资,记帐,装订,归档,记帐,审批,工资计算、发放、核算流程,111,流程设计的简明原则,流程一定要看得懂； 流程一定要学得会； 流程一定要用得着； 流程一定要走得通。,112,流程不畅三大的症状,(一)自由散漫,随心所欲 (二)衔接不良,断裂脱节 (三)沟通不畅,信息闭塞,113,纵向指令的六项基本要求,(一)指令明确 (二)要求复述 (三)一个上级 (四)连续顺畅 (五)信息反馈 (六)在位受控,114,横向联合如何衔接,表单）,