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1、班组长的现代管理方法,一、讲究方法，善用工具,二、班组长的【零管理】方法,一、讲究方法，善用工具,（一）、PDCA管理法,PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 1、P（Plan）-确定班组方针、工作目标及活动计划； 2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中内容的细节； 3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验 加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 以免重现，未解决的问题放到下一个PD
2、CA循环。,班组PDCA循环的特点,1、班组作为一个生产单元，处于企业各大层级的管 理环中，是企业这一大PDCA循环的一个子目。 2、班组PDCA是呈螺旋式循环上升的状态。 3、 PDCA循环集多种科学管理方法于一体。,1、分析现状，发现问题； 2、分析质量问题中各种影响因素； 3、分析影响质量问题的主要原因； 4、针对主要问题，采取解决的措施； 5、执行，按措施计划的要求去做； 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中 去解决。,PDCA循环的八个步骤,（二）、权变管理法,权变管理
3、法由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，这句格言就是权变管理的核心思想。权变管理理论认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。根据这一理论，各种管理程序均不是万能的，而是有条件的。如：甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，让普通职工参与管理这样的办法就比较容易调动职工的积极性；乙企业职工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定
4、奏效。,要正确运用权变理论的注意点,1、权变管理的实施必须系统化,2、权变管理要注重实质,1、权变管理的实施必须系统化,2、权变管理要注重实质,（三）、人本管理法,人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。,小故事： 班组长关心、爱护、体贴、照顾班组成员，形成凝聚力,如何做好人本管理,明确目标 建立制度 培育团队精神 尊重每一个员工 训练高效团队 充分发挥员工智慧 调动员工的积极性和创造性 以人为本不拒绝竞争，还应引入竞争,5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、
5、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,（四）、5W2H分析法,发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 （1） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （2） WHY 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什 么？造成这样的结果为什么？ （3） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （4） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HO
6、W 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量 水平如何？费用产出如何？,1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架， 把事件打回原形思考。 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问 题，从而避免在流程设计中遗漏项目。,5W2H分析法的优势,我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。 陶
7、行知,（五）、5个为什么分析法,所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，。,5WHY从三个层面来实施： 一、为什么会发生？从“制造”的角度。 二、为什么没有发现？从“检验”的角度。 三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流
8、程”的角 度每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只 有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问 题，并寻求解决。,（六）、8D分析法,8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系
9、统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。,8D法的适用范围,不合格的产品问题 顾客投诉问题 反复频发问题 需要团队作业的问题,8D工作方法的8个步骤,描述问题,迅速采取 应对措施,恭喜团队 成功,预 防,控 制,验证,分 析 根 本 原 因,采取 永久 措施,（七）、ABC时间管理法,ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照又重要到轻的顺序划分为，三个等级，然后按照事项的重要等级依据完成任务的做事方法。 ABC时间管理法可谓事务优先顺序法的“鼻祖”，它不但屡屡为时间管理专家们所称道，还被许多热忠于规划生活
10、的人们所采用。这种方法可以有效的解决因日常事务异常繁乱而陷入混乱的状况，使学习、工作和生活等活动在有条不紊中进行。,1、划分事务级别,根据事务的重要性来规定优先顺序，对每一项工作做如下考虑：“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？”做出判断之后，再根据判断确定事物的级别。 级事务 如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将其标注为必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带来领先优势或成功的机会。 级事物都是必须在短期内完成的任务。一旦完成，级事务就会产生显著的效果。而如果事务未完成，那么严重的、另人沮丧的、甚至是灾难性的后果就
11、有可能发生。级事务的关键是需要立刻行动起来去做。 级事务 如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事项，将其标注为应该做的事，是指具有中等价值的事务，这类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。 级事务是应该在短期内完成的任务。虽说不如级事务那样一样紧迫，但它仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完成期限较短，就应该将它们很快提升为级。 级事务 如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项，将其标注为可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这些事务多么有趣后紧急，都应该拖后处理。 级事务是可以推迟，但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期的推迟。但
12、其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也会随着完成期限的临近最终转变为级别或级别。,2、各级事务所占的比例及价值，而不是看其在的整体中所占的百分比,总体来说，ABC三级事务在事务总量中所占的比例及价值是这 样的： 级事务约占任务和工作总量的，这是你必须集中经历完成的事务。 对所有达到的目标而言，它真正的价值高达。级事务约占事务与工作总量的，你完成事务的价值也就是。级事务占事务总量的，你完成这级事务的价值仅为。,3、各级事务的时间分配原则,明确事务级别后，首先要全力以赴投入级事务，知道完成或取得预期的效果后，再转入级事务。如果不能完成级事务，可以考虑授权。尽量少在级事务上花费上花费时间。
13、不过请注意，级事务并不是可有可无的。除级和级事务外，工作中还有许多不太重要、但又不得不能不做的事情，比如准备工作、善后工作和日常工作等等。 更要注意的是，级事务虽然重要，但未必就要第一时间去做，而把其它事务全抛开。这是由时间的效益性决定。比如，你一天有很多工作，你的级事务是拟一份报告，需要花大半天时间；同时还有级事务和级事务，比如级事务是一些委派别人去做的小事。那么，在你开始起草报告之前，用几分钟时间把这些小事分配下去，被分配到任务的人相对就会有更多的时间去做了。也就是说，有些时候紧急的事务虽然不重要，但要优先处理。,二、班组长的【零管理】方法,（一）、“零缺陷”质量管理法,被誉为“全球质量管
14、理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管
15、理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。,人们难免犯错误的“难免论”一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望希望不犯错误，把工作搞好。每一个员工都是主角的观念在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。强调心理建设的观念传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。,
