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1、国家职业资格培训,高级企业人力资源管理师 (薪酬福利管理）,2009年12月,一、薪酬的概念,狭义的薪酬(P167) 薪酬是员工为企业提供劳动所得到的直接的货币报酬与实物报酬的总和。 直接回报：基本工资、绩效工资、奖金、分红等 间接回报：福利、保险、额外津贴、其它服务等 广义的薪酬 是组织对员工所做出贡献的回报 外部回报：货币报酬与实物报酬 内部回报：员工心理上感到的回报措施如：参与组织决策、更大的权力和责任、更有趣的工作个人成长的机会、活动的多样性等。,薪酬系统,内部 回报,外部 回报,参与决策、更多的责任 活动多样化、更大的工作自由 个人成长的机会,直接薪酬,间接薪酬 (福利),基本薪酬(
2、工资),激励薪酬,奖金、绩效工资,利润分成、红利,保险、加班费,额外津贴、服务,二、薪酬管理的目的 (P167),求才、留才 保障员工基本生活 激励员工改善劳动绩效 控制劳动成本,三、薪酬管理的主要内容,薪酬调查 包括：市场薪酬调查和员工满意度调查 岗位分类、岗位分析、岗位评价 确定薪酬等级和档次 制定薪酬策略、薪酬结构、薪酬制度 确定工资标准、薪酬项目构成及比例 制定薪酬计划 人工成本测算,第五章 薪酬福利管理 (P381),第一节 薪酬策略 第二节 薪酬制度完善,第一节 薪酬策略P381,一、薪酬管理的相关知识 二、薪酬策略 三、制定薪酬策略的工作程序和方法 四、市场经济条件下的工资理论,
3、一、薪酬管理的相关知识(P384),(一) 薪酬管理的目标 (二)薪酬的管理原则 (三)薪酬水平的决定因素,(一) 薪酬管理的目标(P384),1、求才 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引优秀人才 2、留才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 3、激励员工改善绩效 通过薪酬机制，将短、中、期长经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 4、控制劳动成本 合理控制员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用等。 5、稳定劳动关系,(二)薪酬的管理原则,1、公平： 外部公平(对外具有竞争力) 支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 内部公平
4、(反映岗位特点) 支付相当于员工工作价值的薪酬 个别公平(反映绩效、具有激励性) 按员工绩效，适当拉开员工之间的薪酬差距 2、准确：时间准确、数字准确 3、合理：数据合理、员工认同,(三)薪酬水平的决定因素 (P384图5-2),影响员工个人薪酬水平的因素 (1)劳动绩效 (2)职务(岗位) (3)技术和培训水平 (4)工作条件 (5)年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素 (1)生活费用与物价水平 (2)企业工资支付能力 (3)地区和行业工资水平 (4)劳动力市场供求状况 (5)产品的需求弹性 (6)工会的力量 (7)企业的薪酬策略,二、薪酬策略(P383),主要回答的问题 决定薪酬水平处在
5、怎样的竞争级别上 如何发放工资才能对员工的绩效产生影响 主要内容 确定激励员工具备企业需要的核心竞争力能力的方法 确定支持和监控员工实现企业战略、激励员工产生最大绩效的方法 确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略和企业文化、企业价值观,薪酬设计基础知识(补充),(一)薪酬设计的基本程序 (二)薪酬水平曲线 (三)岗位评价 (四)薪酬等级 (五)薪酬结构 (六)制定薪酬计划,(一)薪酬设计的基本程序,通过岗位评价，确定每个职位的相对价值。 通过对所有岗位分类定级定等，将类似岗位归入同一薪酬等级。 进行市场调查和结果分析。 了解企业薪酬策略和财务支付能力。 确定每个薪酬等级的中点(平均
6、)薪酬标准。 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次。 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小。 确定具体计算办法 (工资等级表),基本薪酬设计的流程,岗位描述,工作分析,岗位规范 建立胜任模型,岗位评价,确认薪酬要素,按等级水平 将职位分类,职位分层(级),建立最后支付政策,个人薪酬,利用标杆(典型)岗位 检查各岗位市场薪酬,根据经验、资历、绩效 确定各岗位薪酬标准,(二)薪酬水平,薪酬水平：指企业各类岗位的平均薪酬。 确定企业各岗位薪酬水平的原则： (P187) 对外具有具有竞争力 相当于或高于劳动力市场上的一般水平。 对内具有公正性 反映员工的工作价值、岗位的特点。 对员工具有激励性 根据员工绩
7、效，适当拉开员工之间的薪酬差距。 费用成本具有控制性 符合企业的经营情况、薪酬的支付能力。,薪酬水平曲线(P178),(三)岗位评价(P177),岗位评价 对企业所设岗位的难易程度、责任大小、劳动条件等所进行的相对价值评价。 岗位评价的功能 在岗位分类和工作分析的基础上，通过岗位评价，确认企业内部岗位之间的薪酬差距及相对价值，以保证企业工资制度的公平性。 因此是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。,岗位评价方法 (P179表5-9),1、岗位(职位)排列法 依据职位的贡献，对各职位进行比较排序。 2、岗位(职位)分类法 把职位与预先设定的等级进行比较归类。 3、要素(因子)比较法 依据岗位若于薪
8、酬评价要素，对每一标杆(典型)岗位进行定量评价。 应用前提是企业能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。 4、要素(因子)计点法 选择岗位关键评价要素和权重，对各要素划分等级并赋予分值，形成岗位评价指导手册(点值计算表)。 主要用于实行薪点制的企业。(岗位薪酬=薪点数点值),(四)薪酬等级与档次,薪酬等级 反映不同岗位在工资结构中的差别。 工资级差 指不同薪酬等级之间工资相差的幅度。 薪酬档次 反映同一岗位上员工能力和绩效的差别。 薪酬幅度 指同一薪酬等级，起薪点与顶薪点之差。 合理设计薪酬等级与档次的意义 由于工资级差和薪酬幅度越大，激励作用越大，因此是保证薪酬管理有效性的重要基础。,1、薪酬等
9、级图 (P201),薪酬幅度=顶薪点起薪点，平均薪酬=(顶薪点起薪点)2 岗位薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠，且两个薪酬等级对职位的要求越近，薪酬重叠越大。,薪酬标准,薪酬等级,0,1,2,3,4,5,档次,平均薪酬曲线,起薪点,顶薪点,2、岗位薪酬等级表,3、分层式薪酬等级(P200),企业包括的薪酬等级和挡次比较多，呈金字塔型排列。 员工的薪酬水平主要随个人岗位级别向上发展而提高。 常见于成熟的、等级型企业。,分层式薪酬等级表,4、宽泛式薪酬等级(P200),企业包括的薪酬等级和挡次少，呈平行状。 员工薪酬水平的提高既可随个人岗位级别而提高，又可随横向工作调整而提高。 常见于不成熟的、业务
10、灵活性强的企业。,宽泛式薪酬等级表,5、岗位评价与薪酬等级的关系 (P180图5-5),岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，也可以是非线性的。,岗位评价分数点,薪 酬,B,A,M,曲线A、B为线性关系 曲线A薪酬差距大 （激励作用大） 曲线B薪酬差距小 （激励作用小） 曲线M为非线性关系 低等级、薪酬差距小 高等级、薪酬差距大,(五)薪酬结构 (P195),薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例（薪酬=固定浮动其他） 固定薪酬有：基本工资、岗位工资、技能或能力工资 浮动薪酬有：效益工资、业绩工资、奖金等,各种薪酬结构类型(P196),1、以绩效为导向的薪酬结构 表现为计件工资、销售提成
11、工资、效益工资等 2、以工作(职务)为导向的薪酬结构 表现为岗位工资制、职务工资制等 3、以能力为导向的薪酬结构 表现为职能工资、技术等级工资等 4、组合薪酬结构 表现为岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等 5、新型薪酬结构 (P198) 除工资、奖金等短期激励薪酬外，还有股票期权、股票增值权等长期激励薪酬,(六)制定薪酬计划的程序(P191),1. 通过市场调查，比较企业的薪酬水平 2. 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平 关注90点、75点、50点、25点处 3. 画出薪酬计划计算表（P192） 4. 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额
12、，计算薪酬总额/销售收入的比值 比值同行业水平（企业往年水平），该薪酬计划可行 比值同行业水平（企业往年水平），适当降低 5. 各部门作出薪酬计划 6. 薪酬计划上报领导和董事会批准,三、制定薪酬策略的工作程序和方法(1) P381,(一)掌握薪酬调查分析结果 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场相对应的岗位的薪酬水平。 (二)理解企业文化和企业员工薪酬观念 如国有企业薪酬文化是重保障：薪酬水平相对固定、薪酬差距小、 (旱涝保丰收)。 现代企业薪酬观念是重激励：加大浮动薪酬比例、拉开薪酬差距。 (三)理解企业战略 确定企业战略目标，与之相对应的关键因素，明确实现企业战略目标所需的核心竞争力。
13、 使薪酬制度与员工应具备的企业核心竞争力挂钩，符合组织资源配置结构的特点。,三、制定薪酬策略的工作程序和方法(2),(四)掌握相关政策(图5-1) 消除员工不满意稳定劳动关系吸引并留往人才知识和技能与日俱增企业生产力日益提高达成企业整体目标组织支付能力足够 (五)了解员工需求 建立员工的绩效要求对薪酬需求的联系，了解对于员来说什么是最重要的，如何与薪酬分配挂钩。 (六)了解企业人力资源规划和财力状况 了解企业人力资源需求，劳动力市场供求状况，企业财力状况和市场薪酬水平。 (七)制定薪酬策略,薪酬策略的要点(P383表5-1),企业薪酬策略与企业发展战略关系(表5-2),四、市场经济条件下的工资
14、理论(1) (P385),（一）边际生产理论 工资由投入最后一个劳动单位所产生的边际产量决定，即雇主雇用的最后一名工人所增加的产量等于付给该工人的工资(此时停止招工)。 （二）均衡工资论（P386图53） 劳动力供给曲线：随工资水平的提高，引起劳动力供给数量的增加。 劳动力需求曲线：随劳动力需求数量的增加，企业愿意支付的工资水平降低。 （三）集体谈判工资论 工会一方与雇主一方就工资增长幅度的谈判。 工资增长幅度取决于双方力量对比。,四、市场经济条件下的工资理论(2),（四）人力资本理论 人力资本理论本身不是决定工资的理论，但它对工资具有很大影响。 因为人力资本需要通过人力资本投资而形成。包括：
15、 有形支出（教育支出、保健支出、流动支出）、 无形支出 (机会成本)、心理损失 (精神成本)。 只有人们对人力投资所获得的总收益高于投资成本，才会多投资。 （五）工资效益理论 考虑工资投入会产生多少直接经济效益。 即按效益投入工资，增加工资带来劳动量，从而增加劳动产出量。,四、市场经济条件下的工资理论(3),(六)工资分享理论 (P398相关知识) 员工参与企业税后利润分配的一种形式。 利润分享的具体形式： 1、无保障工资的纯利润分享(员工没有任何收入) 2、有保障工资的部分利润分享(员工有一部分按工作时间计算的保障工资) 3、按利润的一定比重分享(计时工资+一定比例的企业利润) 4、年终或年
16、中一次性分红,第二节 薪酬制度完善 (P389),第一单元 薪酬方案与策略评价 第二单元 薪酬方案完善与创新,第一单元 薪酬方案与策略评价,一、薪酬方案的评价目的 二、一个优化的薪酬方案的特征 三、薪酬方案的评价程序,一、薪酬方案的评价目的 (相关知识)P390,1、不断完善工资方案 2、创造出企业特点的独特工资方案 3、提高工资的激励职能,二、一个优化的薪酬方案的特征 (相关知识)P390,从劳动者角度看： （1）简单明了 （2）工资差别他们认同 （3）同工同酬、同绩效同酬 （4）至少能保证生活 （5）对企业有安全感、能调动积极性 从企业角度看： （1）促进企业经济效益 （2）发挥员工的劳动能力 （3）有助于员工之间的团结协作 （4）有效地吸引高效率、合格的劳动力,三、薪酬方案的评价程序(P389),（一）薪酬调查 市场薪酬水平调查； 员工满意度调查。(一般采用问卷调查) （二）薪酬调查分析 了解企业战略、组织结构和工作流程 了解工资总额和有关的财务数据 了解企业薪酬制度和每位员工的薪酬水平 （三）对工资方案进行评价 包括五个方面：工资方案管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性（薪酬水平、等级、级差、项目结构）,
